精减中层机构 提高管理效能

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1、精减中层机构提高管理效能　　由于优质教育资源的集中，勿庸讳言，许多地区都出现了大规模，甚至超大规模的学校。由于学校规模的增大，管理宽度加大了，管理难度也在增大。笔者所在的南京外国语学校仙林分校也是一所较大规模的学校，目前学校分设小学部、中学部、国际高中部，共150多个教学班级，在校学生5600多名。为增加管理效能，提高管理执行力，学校分四个管理层级：校长办公会―学部教导处（中层处室）―年级管理组―班级管理小组。近几年来，学校在班级教育小组和中层处室这两个层级中，进行了改革探索，并取得了较好的效果，本文阐述我校中层管理体制改革的一些做法。　　学校中层处室是学校的执行机构，执行校长会的

2、决议。如今在我国大部分的中小学里，学校设置的中层机构，主要有以下几个部门：教导处、政教处（德育处）、学生处、教科室、安全处、总务处……这些处室功能各不相同，有的分管教学、教务工作，有的分管德育工作，有的分管学生工作，有的分管学校的教育科研工作，还有的分管学生的安全等工作。这样的分工，让工作开展责任明晰，管理方便。但教育是一项综合性强的工程，其根本目的是发展人（学生和教师），有利于管理的制度，如果不利于人的发展，也是一种不合理的制度。　　一、处室分离带来的问题　　1.处室分离，多头管理，增加班主任工作量8　　在日常工作中，我们发现，学校许多工作是相互交叉进行的。一项工作常常是教导处布

3、置了，德育处又有它的要求，学生处又有其相关要求，多个部门重复重叠布置，其实最终的落实人却是班主任，多头布置的工作，令班主任任务加重。　　2.处室分离，各自为政，协调困难　　学校相关平级处室多了，有时工作布置时，也会出现三个和尚没水喝的现象。另外学校布置工作都在学校上、中层部门，与落实工作的班主任，缺少了必要的联系，容易出现“上下不通气”的现象。　　3.多头管理，导致学校工作重心不突出　　学校工作是一个多序列、多层次、多因素的动态过程，必须妥善地处理好教师教研培训、学生思想教育、学生体卫活动等。由于处室分离，常常会出现一周之内教师培训与学生活动扎堆现象，导致教师某一段时间过于疲劳或学

4、生活动过于集中，影响教学教学。　　4.处室分离，彼此隔绝，不利于整合资源优势　　负责教学的人基本不去研究处理学生工作，负责学生工作的人也基本不去关心处理教学工作，非常单一。中国有句古话，叫做“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，长期处室分离，中层各管一块，在工作中难免会出现我只要把自己的处室的事情做好，别人处室的事，即便我有好方法与其他的看法完全一致，也不能置喙，否则便落个“干涉他处室内政”之嫌，不利于教育资源的相互整合。　　二、大教导处分工及工作原则　　南外仙林分校2007年以来，在进行班级教育小组改革的同时，逐渐形成了大教导处的管理模式。8　　1.大教导处成员的分工　　所谓大教导

5、处，就是将中层与教学相关的处室进行合并，将教导处、政教处、学生处、安全处、教科室等中层处室合并成一个大教导处。大教导处设教导主任一名，总体负责及协调各部门的工作；分设副主任若干，分别负责一个条线、一个年级的工作，另外，每位副主任负责学校的某个大项目，如六大节中的一个节或其余类似的项目。因此一位副主任，其身上至少兼三项任务：某一学科或条线负责人、某一年级负责人、某一项目负责人。　　2.大教导处的办公形式　　办公形式由各部门独立办公，改为大教导处集中办公。　　3.大教导处的工作原则　　“条块结合、以块为主、集体决策、分头执行”十六字原则。　　条块结合。“条”即条线工作，“块”即年级组工

6、作。学校教学的管理，因其有较强的专业性，故必须以“条”的形式，条线主任下设低、中、高三个学段的教研组长，教研组长下再是每个年级的备课组长，负责学科的备课、教研等相关工作。而日常事务性的管理，常常是以年级组的形式呈现，所谓“条块结合”就是在工作中既要兼顾到条的工作，又要兼顾到块的工作，如此便形成了网格化的教育管理模式，每位教师都是网格中的交汇点，管理时便能消除盲区。教导处的各位分管主任既是条线业务的领头人，又是年级组行政第一责任人。教导处的每一位副主任（分管主任）都要担任某一个年级的第一责任人。8　　以块为主。年级组成为管理的实体，教导处的所有重大决策必须由分管主任在年级组全面贯彻。

7、当条与块出现交叉重叠甚至矛盾时，以“块”状管理为主，因为年级组与教师“距离”更近；“以块为主”也更符合教育的整体性，方便合理地组织教育资源。　　集中决策。指的是教导处建立民主的工作作风，对于学部各项工作的开展，在周例会中进行民主讨论，在讨论的过程中，每位教导处成员都可以畅所欲言，形成集体的决策，这样的决策过程，最大化地减少个人的情感，减少工作的失误，提高工作的效率。教导主任相当于这个学校的参谋长，所有的操作性举措都由教导主任统揽全局，具体运作有以下环节：提出问题――充