羚锐牌通络祛痛膏品牌定位战略

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1、羚锐牌通络祛痛膏品牌定位战略河南羚锐制药股份冇限公司（以下简称“羚锐制药”），成立于1992年，2000年在上海证券交易所挂牌上市，是国内唯一一家以贴剂（膏药）为主的上市公司。在国内贴剂（膏药）市场,羚锐制药与天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同时，羚锐制药也是贴剂（青药）行业首个“中国驰名商标”的获得者。2006年，从外部看羚锐制药的发展可谓-•路顺风，波澜不惊。而对于企业内部而言，却刚刚经历了一场产品更名的风险，并且在背水一战中获得了胜利。危机来临羚锐制药面临产品更名的是骨质増生--贴灵。该品种是河南省批准的“保健约品”（后转为械字号），90年代以來销售额一直

2、稳定在7000）｝左右，最高峰达到过8000）i元。这个品种在羚锐制药冇着极其重要的地位，一方面是企业起家产品，同时也是对企业利润贡献最大的产品Z羚锐制药很早就意识到骨质增生一贴灵药健字号的身份可能存在政策风险。而这个品种的疗效确切，市场基础也较好,于是羚锐制药在骨质增生一贴灵的基础上进行了新药申报。2000年5月27n,经国家药品监督管理局批准，核准产品正式品名为通络祛痛膏。2001年羚锐制药将以通络祛痛膏命名的新产品推出市场。羚锐制药非常淸醒地看到骨质增生一贴灵存在的政策变动风险，因此,如何迅速将骨质增生一贴灵的市场安全转移到通络祛痛膏上成为企业首要解决的问

3、题。为此羚锐制药对通络祛痛膏进行了系列营销努力——朗请国内某著名营销策划公司，制定推广方案，在央视投入4000万广告费，大力宣传“骨质增生，关节疼痛，风湿痛，请用羚锐牌通络祛痛膏”，并在销售政策上给子倾斜等等。但出乎意料的是，通络祛痛膏当年销售仅4000万，而骨质増生一贴灵的销屋仍然为7000力，显然骨质增生一贴灵的市场未被成功转移。通络祛痛膏的惨败，使企业上下对于广告投入心存余悸。从此后，企业选择了“大终端小广告”的营销模式，在全国建立了近千人的销售队伍，其中终端促销员队伍达600人，希望來拉动通络祛病膏的销传，而广告特别是大众传媒宣传基本停止了。然而，企业的

4、努力也没冇得到回报,通络祛痛膏的年销住额下滑到2000万元左右，庞大的终端队伍在管理上耗费了企业管理层的大量将力，而骨质增生一贴灵在儿乎没有得到任何营销支持的情况下，销售继续稳定在7000力元。当羚锐制药用各种方法都未能将骨质增生一贴灵的7000力市场转移到通络祛痛骨上时，新的国家政策终于出台了。根据新规定，骨质増生一•贴灵2006年必须停止生产，退出市场，这意味着以后市场上只能销售羚锐牌通络祛痛膏，羚锐制药将面临巨大的损失。为此，羚锐制药决策层经反复权衡考虑，最后决定再一次借助外脑力量，进行营销战略的全面调整。2005年11月，经过多次考察，羚锐制药确定成美营

5、销顾问公司（以下简称成美）为其战略合作伙伴。新定位，重拾一贴灵市场成美的研究人员经过初步分析，认为耍使骨质增生一贴灵的现有用户转而购买通络祛痛膏，首先需要明确H前购买骨质増生一贴灵的用户是谁,他们的需求是什么等，然后看通络祛痛膏是否能够满足这些需求。这是7000万市场能否转移的基础，因此也是研究的第一步。经过各地终端走访，和促销人员的访谈，研究人员了解到尽管羚锐制药过去对骨质増生一贴灵的广告宣传包含骨质增生、风湿、关节痛、但莫现有用户基本上为有骨质增生问题的患者。正如定位大师特劳特先生所言’‘命名是战略的重要组成部分”，“骨质增生一贴灵”的产品名天然就给人专治骨

6、质増生的感知，导致一般风湿痛或者关节疼痛的消费者绕道，而部分骨质増生患者则成为忠诚顾客。而通络祛痛脣的用户则非常分散，这是因为通络祛痛膏的产品名并未明确指明适用范围，而企业的广告宣传包含了骨质增生、风湿痈、关节痛，涵盖了几乎所有的肌肉关节疼痈，加上企业対终端的任务压力，只要有人买膏药，羚锐制药促销员就强推通络祛痛骨，因此可以说购买通络祛痛膏的用户需求是多样的。根据羚锐制药一线销售人员的反馈，这2000力并非是从骨质增牛一贴灵用户中转过來，主要是强力终端抓住的新用户，这些用户是非常不稳定的，可能撤掉终端促销员就会导致市场的丢失。了解了这些倍息，人家就不难理解为什么

7、前期无法顺利将骨质增生一贴灵的市场转到通络祛痛膏上了，骨质增生一贴灵是专治骨质增生的膏药，而通络祛痛膏和市场上其他镇痛膏药没有什么不同，不如骨质增生一贴灵针对性强，自然难以转移，在消费者观念屮这是两个完全不同的膏药。看淸楚这些存在于消费者头脑中的事实厉，我们明确了一耍想转移骨质增牛一贴灵的7000力，就必须让消费者感知到通络祛痛膏就是原來的骨质增生一贴灵，还是那个专治骨质增生的膏药，它只是更名了而己。虽然这必定会然舍弃通络祛痛膏现冇的2000万零散的市场，但研究人员经过与羚锐制药的深入沟通，提供翔实而全面的研究资料，绘终企业痛下决心，同意成美的建议，舍弃这200

8、0Jj市场，为新市场铺平