一岗多能在计量业务的实践

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1、“一岗多能”在计量业务的实践赵炜国网江苏常州供电公司加强人才队伍建设，是常州供电公司（以下简称“该公司”）建设“一强三优”，创建“两个一流”的战略重点，抓好一线人员培养，搭建好成长梯队，是其中的重要内容。2015年江苏省公司下发了《江苏省电力公司关于构建能力付薪机制的指导意见》，指出现行薪酬分配制度屮反映员工能力差异的分配权重较小，无法充分体现人才价值，能力付薪机制尚不健全。该公司通过建立科学的能力付薪机制，培养“一岗多能”人才，通过加强技能培训，努力提高员工队伍的综合素质和技能水平，通过对业务的调整完善，实现人员工作效率和优质服务效率的总体提高。口前该

2、公司面临岗位需求与人员素质和数量不匹配的现彖，部分单位部门人员配置已经无法满足其业务发展需要。但这是一种相对的短缺，是企业在改革和发展过程中产生的阶段性问题。为解决这个阶段性问题，该公司立足现有组织机构和人员配置情况，通过推进综合性大班组管理的劳动组织方式，配套网格化管理模式和一岗多能付薪机制，督促员工立足岗位提高业务能力和创新动力，充分激发人才活力，并通过薪酬差异体现员工能力的高低。随着“大营销”工作的进一步深化和用电信息采集系统全面应用，给传统计量业务带来了深远变革:一是各类基于用电信息采集系统的新兴业务不断涌现，引起计量业务的深度、广度和精细度发生

3、了质变;二是与相关专业间耦合与日俱增,专业间壁垒日趋模糊化;三是低压客户对供电公司“一站式”服务的要求越来越高，迫切需要供电公司人员一次到场就能帮助客户解决全部用电需求。建章立制促发展常州供电公司以“三个要求”为工作引领，通过“三为”管理，即“制度为先、效率为优、体系为重”，实现了“一岗多能”机制在计量业务上的完美实践，并为公司进一步研究生产过程屮可能存在的其他“一岗多能”业务或岗位提供了宝贵的经验。其中，通过“三个制定”一一制定总体目标方向、制定上岗条件资格、制定薪酬激励政策，实现“目标落地，制度为先”；通过“三个调整”一一调整组织结构、调整人员配置、

4、调整业务模式，实现“业务调整，效率为优”；通过“三个机制”一一“一岗多能”人才培养机制、聘任机制、考核机制，实现“人才培养，体系为重”。常州供电公司通过“三为”管理，实践了“一岗多能”的人才培养工作，理清了一整套“一岗多能”人才培养的思路和做法，进一步适应了“以能力建设为核心的人才战略”，为解决公司阶段发展的突岀问题做出了努力，也在一定程度上满足了公司业务发展的急迫需要。(1)目标落地，制度为先制定总体目标方向。在工作伊始，人资部会同计量室，对“一岗多能”的总体思路、机制举措和工作要求进行了探讨，明确了“一个目标，两个核心，三个步骤”的总体方案。“一个目

5、标”，即选取装表接电/低压用检两个专业实施融合,建立“一岗多能”人才培养薪酬激励制度，充分发挥薪酬的激励导向作用，积极调动和发挥员工的主观能动性，促进员工立足本职岗位，掌握多种技能，以提高工作效率，缓解缺员矛盾。“两个核心”即以薪酬激励为动力核心，以培训考核为运转核心，其中人资部负责总体方案制定、资格认定及薪酬落实，计量室负责培训实施、工作落实及总结经验。“三个步骤”，即以试点实施、总结经验、梯次展开为“一岗多能”实施途径，通过试点，形成典型经验和指导意见，逐步推广其他具备条件的专业实现融合。制定上岗条件资格。计量室的“一岗多能”人员经培训考核后应至少达

6、到用检与装接专业中级工水平，同时应能胜任区域经理的常规工作，熟练低压装表接电、采集现场维护、低压业扩、线损核查、电量退补等业务工作。制定薪酬激励政策。“一岗多能”薪酬激励釆取一次性奖励和长期激励相结合的方式，其中一次性奖励是对取得融合专业岗位能力员工的奖励，长期激励是根据“合理分档、适当提高”的原则，对实际从事两项专业工作的员工分档次提高薪点点值，按月发放津贴。专业融合培训与考评期间，实际从事原专业以外的业务工作，由计量室在绩效评价与二次分配考核中适度体现。对于取得融合专业岗位能力，但不实际从事原专业以外业务工作的员工，经公示后发放一次性奖励;对于取得融

7、合专业岗位能力，并实际从事原专业以外业务工作连续3个月以上的员工，经公示后发放一次性奖励和月度津贴。(2)业务调整，效率为优调整组织结构。根据省公司人资部《关于优化市县公司一线班组设置的通知》和营销部《基于用电信息采集系统深化应用的“大营销”组织架构及业务融合工作方案》，常州供电公司制订了《“大营销”组织架构调整及业务融合工作方案》，实施装表接电和低压用电检查专业融合，设立装表接电(低压用电检查)三班、四班，整合计量室装表接电和营电室低压用电检查专业职能，积极响应国网公司提出的“一次到现场即帮助客户解决所有用电需求”的总体思路，向客户提供“一站式”服务，

8、实现人员工作效率和优质服务效率的总体提高，提升客户满意度。调整人员配置。在不增加