银行网点转型升级新思考路径

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1、银行网点转型升级新思考路径　　我们所工作和生活的环境无时无刻不在发生着巨大的变化，包括政策、市场、技术等各个方面，保持一成不变的方式是难以在当今这样一个充满激烈竞争的社会中立足的。因此，我们唯有不断变革，及时调整企业内部各个领域的工作，才能适应市场，领导市场。　　“变”才是唯一不变的应对之道。　　编序：网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。面对余额宝事件等互联网

2、金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。以民生银行(9.36,0.03,0.32%)为首的跨界学习的转型创新模式诞生，掀起小区金融网点转型旋风；建行的“三综合”转型，农行的网点软转行，……伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。经过多年网点转型的咨询顾问工作，2013年初，笔者有幸深度参与了数家总行级、省行级转型设计与实施项目，历时一年多，不断在学习和思考，在亲身参与转型设计与落地实施、在与各家银

3、行管理者共事寻找最佳实现路径的过程中，记录下亲身的观察、思考与体会，提出结构性体系化网点转型设计与实施建议，尽管仍有一定的局限性，但可视为一个阶段性的总结，希望对于处在转型变革的银行业者，面对瞬息万变的竞争环境，通过对过去、现在和未来的总结思考，进行新的战略决策、执行提供参考。　　从2000年初以工行的核心竞争力项目开始的网点战略转型，到建行的蓝色风暴、一代二代转型以及目前推行的三综合转型，中国银行(4.36,-0.03,-0.68%)的服务销售流程标准化，农行的全行网点软转型项目，各股份制银行相继推出的零售网点转型，针对网点开

4、展的转型工作，无一例外地目标都是希望将传统交易型的网点转型成为服务销售型网点，提升零售网点盈利能力。转型至今已走过12个年头，相比较12年前，随便走进一个网点，我们能够看到和感受到的是，“银行要赚钱”的观念根深蒂固，服务营销的观念意识在强大的指标压力下，并不像想象中难以置入。最难的是行员意识的内化，行为的固化，因为这些都影响到银行整体的持续盈利能力。　　对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、

5、考核等等的行政手段来使行为固化。　　从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，……转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。　　于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观

6、望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情……　　以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。　　尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场

7、化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。　　小贴士：网点转型是一种变革　　企业依据外部环境的变化，及时调整和完善自身

8、的组织结构和功能，以提高其适应生存和发展所需要的应变能力，这种行为就是企业的变革。　　网点是银行利润来源的重要渠道，成为银行战略发展中的重要部分。网点的盈利能力要不断适应外部环境和内部的需要，就需要不断地变革。归纳来说，这几年网点转型最主要的原因有：银行经营环境