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1、小型软件开发单位软件过程改进模型探讨软件能力成熟度模型(CMM)被国际软件界公认为是软件工程学的一项重大成果。它既可用来科学地评定软件开发单位的软件能力成熟度等级,也可用来帮助软件开发单位进行自检,了解自己的强项和弱项,从而不断地完善单位的软件开发过程,确保软件质量,提高软件开发效率[1]。三分之二的软件公司只有20个或更少的雇员[4]。小公司常常为事务或大型系统的专用部分提供用户的特定解决目标。对这些公司而言,生产高质量的软件很重要,因为它将决定整个系统的质量。尽管小公司是占多数并生产重要的产品,但在过去的十年里,有关软件质量的探讨通常以大组织为目标,而
2、对小组织未提出特定的要求。1小型组织中过程改进所面临的困难软件界从过程改进中所获的经验主要是源于大型组织执行CMM或建立ISO9001质量体系。尽管进程改进模型没有否定它们在小组织中的应用,但合适的数据很少。面对着公布的少量证据,很难去为小软件组织建立一个ISO9001合适的质量体系。一些研究者已经指出小公司面对的潜在障碍,特别是在改进活动的评估阶段。通过分析,我们认为困难主要表现在三个方面。1.1关于组织结构中相关的困难小型软件组织的结构最重要的是确定过程开始。通常这些组织缺乏对任务、职责以及过程的正式定义。他们主要关心日常事务,未做长期规划。小组织的文
3、化也阻碍了他们生产大规模、高质量产品或满足用户不断增长的要求。关系到组织的结构,软件初始过程的困难被归纳为以下几点：(1)缺乏有质量意识的人员。在小型软件组织一般没有人员具有软件过程改进经验或接受过培训。大多数雇员很可能对其它组织质量的基本情况毫无所知。虽然他们知道概念和技术,但仍可能缺乏一种对解释他们自己组织所要求的质量模型基本原则的理解。(2)人员数量较少。由于人少,通常不可能成立专项过程改进小组。过程改进的努力对大多数高级技术人员成了一种额外的责任。然而这些人很少有改变现状的推动力,因为在当前结构中已形成了这样的现状。(3)有限的经费。小型软件组织通
4、常运作小预算,且面对市场情况更显脆弱。甚至对改进工作(如评估和培训)所需最初的投资,对那些一夜间资金周转会改变的组织而言似乎都不能实现。因此对这些组织而言,为一个长期过程改进项目投入资源更加困难。(4)当前过程的状况。通常,小组织处于CMM一级。尽管对质量体系可接受的能力在CMM框架中不低于三级,并且也建立了ISO9001体系要求相似的能力。经验表明,从一级水平(公司)要达到三级能力成熟度需花费4~6年的时间。对大多数小公司而言,这样长时间的投入是不可能的。(5)非软件过程的问题。小组织常常缺乏与软件开发不直接关联的组织过程的成熟度需求。这在解决相关软件开
5、发中的问题时带来了更多的困难。进一步说,它要求过程改进能在更多新领域中实行。(6)黑客文化。小型软件组织通常有黑客文化,极端时依靠一些非常有天赋的程序员。尽管这些人非常有效,但他们常常会超负荷。通常的问题是如果"主角"离开,没人能做任何事。每次改进的第一步包括"主角",并且在分发消息和分配职责时均与其利益挂钩。(7)缺乏定量的数据。小型软件组织一般不能收集资料以度量过程和性能。这与他们未定义过程及他们运作的开发模式紧密相联。然而由于组织起步前的状况是未知的,并且很难去定量起步时的早期结果,所以缺乏定量的数据,这将为软件过程起步的带来困难。1.2关于软件过程
6、改进模型的困难CMM和ISO9001这些广泛适用于软件过程改进的模型,它们从小组织中继承了许多问题,归纳为以下几点：(1)缺乏指导。质量模型,特别是ISO9001,解释那些已有的质量体系要素,然而对在何处开始,如何建立这些属性等问题上未能提供任何指导。CMM在这点上比ISO9001好,定义关键过程域将依靠现有的过程状况而着手。然而对小组织而言,没有资源去并行地开始所有关键过程域,也没有指导如何去进行。当以一个错误的顺序进行时,那么一个特定的过程域改进成果可能对开发者而言是肤浅的,结果是失败的。ISO9000-3和TicIt的研究尽管明确了一些ISO9001
7、内容,但未能对软件组织提供充分的帮助。(2)缺乏行为知识。那些在软件过程改进上缺乏专家见解的小型软件组织,对于如何在其公司内运用一个质量模型的需求还需要详细的指导。在模型中行为知识缺乏,部分因为它依赖组织的状况、规模及资源。然而模型能提供一个定制框架,特别是在改进的初始阶段。(3)未能从"小"中受益。现在的过程改进模型未能受益于"小规模"的优势,即灵活性、快速反应性,以及容易交流特性。由于小型软件组织的成功很大程度上依靠它们,所以这些特征在改进初期被保留。例如严格的系统满足模型的需求,严格的系统更多依靠书面交流而不是直接交流。通过允许软件开发小组去直接涉及
8、所有的活动,灵活性以及增强的交流被利用来更早更快地建立质量系统要素
