连锁企业如何“复制”店长

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1、连锁企业如何“复制”店长　　连锁企业实现核心竞争能力的资源整合与共享，需要门店来体现价值、获取利益。门店经营管理的第一负责人是店长。店长，是连锁企业中“举足轻重”的岗位。　　一位经验丰富的店长，凭借个人魅力和经营能力，在门店里的作用往往是不可替代的。因为店长的离任导致门店管理水平和经营业绩下降的情况，总是时有发生。而在人才市场上，店长也始终是各类连锁企业的“抢手货”。　　连锁化经营模式已经越来越广泛地应用于各行各业。作为常规的关键核心岗位，店长的需求缺口也越来越大。一些连锁企业，要么招聘不到合适的店长，要么就是

2、花大力气培养出来后却“跳槽”流失，影响了企业发展目标的实现。　　如果能够以一个相对容易达到的标准引进人才，经过培训系统的培养和管理系统的锻炼，象流水线生产产品那样批量“复制”店长，或者可以解决迫在眉睫的店长供求失衡状况，满足企业扩张对人才的需求。　　一、“复制”店长的实质　　实战中，在选拔适岗人选和店长履行权责方面，往往存在过“弱”或过“强”的现象。店长过“弱”，表现为适岗人员能力不足，或总部授权不足。虽然在意识上，店长服从总部调配，也具备搞好门店经营的想法，但由于能力方面的欠缺或权责方面的限制，店长往往“心有

3、余而力不足”，不能确保总部各项政策在门店得到有效执行，无法提升门店的管理水平和盈利能力。　　店长过“强”，表现为适岗人员能力过剩，或总部授权过度。这种状况虽然能够使门店看上去表现理想，但长此以往会导致门店过分依赖店长个人能力，而店长也会因为承担太多责任而形成独立的经营主见，使门店丧失连锁经营的一致性特征。同时，由于雇佣、培养成本高，可替代性差，这样的店长在职会形成人力成本压力，离职则更会对门店经营管理造成严重影响。　　“复制”店长，就是确保在每个门店均配置符合统一要求、个人能力相当的店长，确保其权责和表现在一个

4、为管理层所认可的区域内波动，既不过“弱”，也不过“强”。这样，除了选人标准可适度降低之外，培养店长的时间周期，不但可以缩短，并且也可以预知；雇用成本也能够控制在相对经济和稳定的范围之内；重要的是，“复制”机制的运行，使店长的大量产出成为可能，从而适应了企业发展的步伐，保证了人才的供给。　　“复制”店长的前提，一方面，需要企业具备系统的店长培训机制，保证能够以较低标准选人，通过短期强化教育与训练，迅速将具有发展潜质和素质良好，但缺乏店长管理经验的人培养成为满足店长要求的适岗人员；另一方面，也需要连锁企业门店具有完

5、备的责、权、利执行机制和考核机制，以保证店长在门店中的正常发挥和对其绩效的客观度量。　　使“复制”成为可能的重要条件，就是将连锁企业复杂和不规则的管理系统，转化成为相对简单、容易掌握的标准化系统。在这种情况下，店长的价值通过企业的培养和锻炼来体现，而非通过其个体的“自生自灭”来证明。　　“复制”店长是一项系统工作，其组成包括：店长职责、店长授权、店长激励、店长考核与店长培训等若干子系统，它们相互作用，共同发挥，实现店长的“批量产出”。　　二、店长职责　　职责的目的，就是界定店长“做什么”和“如何做”。店长职责的

6、管理依据是《店长手册》，手册包括“岗位职责任务列项”、“作业指导”和“工作行程”三个部分。“岗位职责任务列项”规定店长应该“做什么”，即：店长需要完成哪些工作任务；“作业指导”部分则说明店长应该“如何做”，即店长应如何完成这些工作任务；“工作行程”则是对前两部分内容的概括。　　一些连锁企业中，岗位职责大多采用笼统介绍的方式，以一系列“负责……”式语句来描述，缺点是似是而非、没有具体指向和实际指导意义，完成任务的责任落实不到岗位人员头上。因此，应系统、具体拟定店长岗位职责，将店长的所有工作按类别属性依次罗列出来，

7、形成“岗位职责任务列项”。如：　　1. 召集、组织晨例会，传达公司通知、通告，及安排工作　　2. 分解门店经营目标，设定岗位业绩目标　　3. 组织每周经营数据分析，制定、实施改善措施　　4. 进行月度收入、费用分析与总结，提交月度经营报表　　5. 落实、执行产品、服务项目及价格系统　　6. 店面形象、商品陈列督导　　7. 销售督导及销售促成　　8. 店内人员岗位职责与销售技巧培训　　9. 社区事务管理与维护　　10. 重大顾客投诉、退换货处理　　11. 组织处理区属店内突发事件　　12. 门店预算及费用审核　　

8、13. 人员考勤、排班管理、绩效考核、异动管理　　……　　依据全面的“岗位职责任务列项”，根据每项任务的内涵界定、设计、安排一系列管理制度、操作规程、工作标准、作业表单等，作为该任务列项的“作业指导”文档。该文档告诉店长如何完成该任务列项。以任务列项中“店面形象、商品陈列督导”为例，该任务列项下必然包括相互对应、具有逻辑关系的以下文档：　　1. 商品陈列标准【工作标准】　　2. POP