平安,人力启动报告

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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划平安,人力启动报告　　浅析中国平安员工的执行力　　现代企业而言，拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资本、品牌和人才相对较容易，　　而要有强大的执行力则非常困难。即使是一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背　　道而驰；而只要将战略执行到底，就能彻底胜出。这就是为什么“一流的战略、二流的执行”　　不如“二流的战略、一流的执行”的道理。　　“投连险风波”暴露执行软肋　　XX年前后，为了摆脱利率变动对传统寿险产品的影响，平安启动了“凤凰计划”，引　　入了国外新型保险

2、品种——“投资连接保险”。尽管前期规划准备充分，但却在产品推广过　　程中出现了若干偏离初衷的情况，很多省份出现了客户被误导后的“群诉现象”，平安也成　　了媒体关注的焦点。　　当时，我们有36个二级机构，再加上三级机构，数量就更多。机构这么多，地域这么　　广，架构又不完善，在管控执行方面存在诸多缺漏。比如，保险公司营运的基础——《基本目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　法》，

3、各地统计出来居然有30多种版本；再比如投连产品的宣传材料，我们有89种；各地　　的营销体制，居然也有12种??一句话，机构各行其是，各自为政，总部发下去的规章制　　度都被束之高阁、藏于深闺了。　　这场风波，经过一年多的“百万客户回访计划”，终于圆满地解决了。回顾整个事件，　　痛定思痛，我想最大的问题还是出在执行不力上。我们当时很多工作执行得不扎实，有些浮　　躁。一些部门和机构干部将许多事情都停留在口头上，开了许多会，做了许多备忘录，可不　　管用，都没有落实下去。有的是下了任务、文件，可都是一些文字性的描述，落实不了责任，　　也没有追踪监督；有的是只听好听的，报喜不报忧，短期行

4、为突出。这些导致的结果就是公　　司很难准确了解机构的真实情况，机构和前线也很难了解公司的战略部署。　　XX年，在“投连事件”即将得到全面解决时，通过检讨公司自身问题，并结合国内　　外保险市场的发展状况与趋势，我以《我们别无选择》为题作了报告，提出了“品质优先、目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　利润导向、规范管理、重在执行”的十六字方针。我尤其强调了“重在执行”这四个字，这

5、　　一年也被定位为平安的执行年。　　在报告中，我提出并回答了几个问题。　　第一，执行与战略的关系。一家企业的成功不只在于战略，更重要的是执行力。良好的　　执行力是企业战略得到实施的必要条件，执行不到位，再完美的战略也是空中楼阁，再恢弘　　的愿景也是镜花水月。一流的执行能力是中外优秀企业的特质，没有一个执行力不到位的企　　业最终能够获得成功。因此执行应该是每一位管理者与员工的天职，每一个人都应从战略的　　高度和公司存亡的角度看待执行问题，将执行进行到底。　　第二，执行力的保证要素是什么。既然执行是如此重要，一个执行动作又包含了哪几个　　因素？第一个是执行的标准，第二个是执行的纪

6、律，第三个是执行的能力。这三者是执行的　　必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保证不折不扣地贯彻施行公司的计划、方　　案和战略。　　首先，标准是执行的基础。平安这么大，不能一人一本账，一个机构一杆秤。客户在这目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　个机构和在另一个机构办同样的业务碰到不同的接待、不同的办事流程，你认为他是什么感　　受？我是不是进到另一个平安了？多种执行标

7、准、多种执行各自为政，这种情况一定要杜绝。　　还有一种情况，我也把它归于执行的标准问题，就是执行要有计划，要有考核。坚决杜绝做　　事没有章法、没有规划，全凭热情、感觉做事，很多事情草率上马，做完了也没人检查、考　　核，除了浪费人力、财力，我看不出有什么好处。我们分析，出现这些情况的根本原因，就　　在于我们总是以自我为中心，认为自己就是标准，自己心中自有一套“标准”。说得好听点，　　是有些机构领导走进了创新的误区，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然显不出自己的　　水平，于是一个个创新、一个个标准就诞生了