中国石油高效集中的资金管理

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1、中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资

2、产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。（案例共享）中国石油高效集中的资金管理　建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显著。　　中国石油资金集中管理以集约

3、化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。　　体系设计　　中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，

4、采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。　　分步实施　　中国石油采取了资金集中分两步走的实施方案。自1999年成立开始，对地区公司先实施了“收支相抵、差额上缴”的差额资金集中管理，即地区公司将实现的利润、折旧、折耗、摊销等

5、上交总部，资本性支出资金、还款资金等由总部统一安排，按预算拨付地区公司，总部每周定时按应收应拨款差额拨付地区公司或从地区公司上收。同时，总部还鼓励地区公司将富余资金存入总部账户，并要求地区公司将各自的银行存款控制在一定限额之内。2000年，总部又通过置换的方式实现了债务集中。自2002年起，中国石油开始启动资金全额集中，即收支两条线。到2004年底，总部实现了境内所有分公司和全资子公司的收支两条线，集中范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大。　　缩短流程　　中国石油上市后，实行一级法人、分公司为主

6、的体制，分级授权管理，除大庆油田为全资子公司外（仍按分公司管理），其余地区公司均由原来的企业法人变为非企业法人，为公司实现统一决策，集中管理创造了良好的条件。　　中国石油在业务管理上实行公司总部、专业公司和地区公司三个层次的管理组织形式，在资金管理上采取了更为扁平化的两层结构，资金管理上跨越专业公司（大事业部）层次，由总部直接管理各地区公司，总部作为资金调配中心和筹融资中心，负责公司整体的资金筹划和运作；地区公司负责日常资金收付业务。管理扁平化改变了财权被多次分割的状况，确保了资金在公司范围内的整体

7、调配。资金管理层次的简化并不影响企业原有的经营管理权责划分，投资决策和组织各地区公司编制预算的权限仍在专业公司；总部根据计划保证各项支付，根据预算实施控制，致力于提高资金运行效率。　　管理层次的压缩和流程的简化保证了资金集中的效率。以销售企业为例，为适应市场需要，通常按照总部－大区公司－省公司－市公司－县公司－经营部－加油站的管理层级开展日常经营。但在资金划拨过程中，由于将各级账户撤并和集中，收入上划的流程一般是加油站→省公司→总部，中转缩减，流程简捷，风险降低，效率提高。　　统一管理　　中国石油的

8、资金集中管理并不局限于对银行存款的集中，而是通过资金、票据、筹融资的全面集中，真正实现了对企业所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。　　1.资金集中　　资金集中管理以收支两条线为具体运行机制，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。如图3所示：　　对于控股子公司，总部在与子公司其他中小股东平等协商的基础上，在获得子公司股东会或董事会授权许可后，参照总部对地区公司管理方式同样对其实行收支两条线。具体运行方式如下：