[情感]_经理人如何让反馈更有效

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1、经理人如何让反馈更有效作者:辛西娅•弗尔从根本上讲，反馈是一件好事。对管理者来说，这是规范下属行为、帮助下属学习、实现更佳业绩的重要手段。对于直接下属来说，这是一个职业发展的机会。但是为什么反馈总是问题百出呢？大多数经理不喜欢提供反馈，也不认为反馈多么有效。而直接下属却说他们没有得到足够的反馈。造成这种脱节的原因很多。马克•坎农（MarkD.Cannon）和罗伯特•威瑟斯卜（RobertWitherspoon）在AcademyofManagementExecutive上发表的一篇文章中提到了一些原因，其中包括双方都很情绪化，对人而不对事，没有明确说明到底需要做哪些改变，以及为什

2、么少数几个因素就能够从根本上毁掉反馈会议。那么经理能做些什么来提高反馈效果呢？注重业绩业绩应该是你提供反馈的出发点：你需要培养人才，促进销售，改善服务。只有当反馈是达到特定业务目标的手段时，它才变成解决问题的机会，而不是批评。这种机会不只面向管理者。当反馈聚焦于员工发展时，“会更有帮助，”范德比尔特大学领导和组织研究教授坎农在纳什维尔（Nashville）说。“反馈变成了某人送给对方的一份促进其职业发展的礼物。”经常给予反馈如果反馈是一个持续的过程，而不是一年一两次的正式会议，它最有效果。事实上，专家们认为，年度业绩考核是给员工提供负面反馈的最糟糕的时机。你很紧张，员工也很紧张

3、。脉搏跳动加速，肾上腺素分泌增多的时候，人的自然反应是要么反抗，要么逃跑，而不是一次有效的反馈会议所要求的慎重思考。试着经常给予反馈，这很快会成为一种习惯。及时表扬良好的表现。当需要提出负面反馈时，要在24小时内进行。坎农和威瑟斯卜还提到，在管理你的直接下属一段时间之后，你会对他们有一些成见。这没关系，但是在反馈会议上不要被这些成见引入歧途。例如，说“你是个外行”这样的话只会带来灾难。人身攻击没有提供任何具体信息，也没有对下一步如何改进提供任何可行的建议。在反馈会议之前，寻找可能支持或否定你论断的具体事例。你的目的是收集证据来说明下列问题。·具体的行为。要具体描述某人做了哪些事

4、情，或者没有做到哪些事情，而不要对她的意图进行评价。避免以“你总是……”或“你从来都不……”这样的话开头。· 该行为产生的影响。告诉下属她的行为对你、你的团队或业务带来的影响。·你希望下属以后怎么做。你的员工不可能完全猜出你的想法。必须明确说明你希望哪些行为得到改正。不要以为你总是对的即使你已经收集了证据，你可能还是没有看到事情的全貌。其他人对这个人的看法可能跟你不同。此外，员工对此也有自己的解释。“反馈的难点通常都不在于收集不到证据，”位于美国首都华盛顿的业绩和领导力发展有限公司（Performance&LeadershipDevelopmentLtd.）的高管教练兼总裁威瑟

5、斯卜说，“难点在于相互冲突的观点、情感和价值观。所有理性的人在这些方面都有所不同。”开反馈会议要以找到完整、准确的真相为目的。正如你希望你的员工愿意被你所说的话所影响一样，你也必须愿意被你听到的话所影响。提出问题为了使你和你的员工都从反馈中有所受益，你可以提出下面这些问题，帮助员工思考：·你如何看待这种情况？·下次你会采取怎样不同的做法？·你认为哪些做法有效，而哪些做法又需要改进？诸如此类的问题能够创造支持的氛围，在这种氛围中，员工会努力想出其他效果更好的做法。坎农说，一个人对怎样改善自己的表现思考得越多，“就会越致力于改善”。后续跟踪因为经理们害怕提供回馈，他们会觉得只要反馈

6、结束了，任务就完成了。没有那么快！坎农说。“了解和改变之间还有很大的距离，”他说。你的员工要实现飞跃，需要你的不断支持。因此，后续跟踪至关重要。问问你的员工：“你下一步的计划是什么，我能怎样支持你？”计划好一个月之后再次就此事与她面谈。把自己视为改变的催化剂。提出具体的能帮助你的员工提高工作绩效的步骤。坎农建议让员工自己就某项绩效询问同事或下属的反馈和意见。收集对你反馈工作的反馈意见如何提供反馈是不是也是你需要改进的一个方面呢？在反馈会议快结束的时候，询问你的员工如何看待这次反馈以及你怎样做才能对他们更有帮助。