某酒店绩效管理操作手册

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1、恒丰海悦国际酒店绩效管理操作手册目录一、绩效计划21、绩效计划流程图22、绩效计划操作要点21）提取绩效指标22）设定绩效目标3二、绩效辅导61、绩效辅导流程图62、绩效辅导操作要点61）绩效沟通72）收集绩效数据7三、绩效考核91、绩效考核流程图91）部门负责人季度绩效考核流程图92）管理层员工季度绩效考核流程图102、绩效考核操作要点111）绩效考核步骤112）绩效考核常见误区113）绩效考核注意事项12四、绩效反馈与面谈131、绩效反馈与面谈流程图132、绩效反馈与面谈操作要点131）面谈准备132）面谈步骤143

2、）面谈技巧154）面谈注意事项17五、绩效申诉181、绩效申诉流程图18六、绩效政治191、绩效政治产生的原因192、绩效政治的危害和建议20第19页共19页一、绩效计划1、绩效计划流程图每年12月30日前考核人和被考核人沟通、确定下年度绩效考核指标考核人和被考核人讨论、确定下年度绩效目标，签署《绩效目标书》考核人将《绩效目标书》交部门负责人或总经理不通过部门负责人或总经理审批通过考核人和被考核人各持一份《绩效目标书》2、绩效计划操作要点1）提取绩效指标（1）绩效指标是按照岗位，而非任职者进行设计的，因此，对一岗多人的情

3、况，每个具体的任职者所承担的绩效指标应与其实际承担的工作职责紧密相关，当工作职责发生改变时，绩效指标亦应随之调整，切忌考核与员工工作内容不关联的指标。（2）灵活运用绩效指标库。各岗位的指标库虽已建立，但尚不完善，它需要经过实践检验，不断加以修正和补充，这是一个持续的过程。考核人和被考核人对现有的指标库可灵活运用：①第19页共19页对指标库没有但双方认为有必要考核的内容，可适当添加；对指标库有但双方认为考核意义不大的内容，在当期可不作考核。②对现有绩效指标的定义、计算公式、计分方法、考核周期等，考核人和被考核人经讨论认为有

4、必要修改时，可进行适当调整。考核人和被考核人在进行上述工作时，应注意：对绩效指标库所作的任何改动均须双方一致认可，同时应即时向指标设计者反映，并应给出具体的理由，以便设计者修改和完善指标库，切忌擅自、随意修改绩效指标。（3）考核人和被考核人对绩效指标应形成准确和一致的理解，这点非常重要，将关系到双方对绩效目标和考核结果能否取得一致认同的问题。绩效指标库虽已界定了指标的含义，但仍属粗略，无法覆盖实际工作中的每个细节。由于每个人的理解能力不同，对工作要求的程度不同，对指标的理解存在偏差是正常的。如对“未及时处理客户投诉的次数

5、”的指标，假设被考核人接到客户投诉时已临近下班，其认为将此投诉交接给下一班次的同事处理即可，但考核人可能认为被考核人必须全程跟踪直至妥善解决才算处理。因此，考核人和被考核人应在绩效管理整个过程中不断沟通和交流对指标的理解，以期通过一段时间的磨合，最终形成共识。2）设定绩效目标（1）总体原则：A、充分沟通：在绩效管理循环中，绩效目标一定是由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定，而不是自上而下下达的。B、公平公正：同级别、同类型岗位的员工具备相近的能力和薪酬，因此也应该承担相近的任务。不论自己喜欢或不喜欢的员工，管理者都应

6、该公平和公正地分配任务。C、层层分解：即目标应自上而下逐级分解，即下级分解上级目标，如此上下级才能真正站到同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。D、目标严肃性：即目标一经设定，原则上不得轻易改动。（2）具体原则：SMARTS(Specific)：“具体的”是指绩效目标要明确、具体，不能笼统、抽象。M(Measurable)：“可衡量的”是指绩效目标应是数量化的，验证这些绩效目标的数据或者信息是可以获得的。第19页共19页A(Achievable)：“可达到的”是指绩效目标一般应略高于员工的实际能力，但也应是

7、在员工付出努力的情况下可以实现的。避免设立过高或过低的目标。过高会给员工造成挫折感，过低则会让员工感觉不到成就感。　　R(Relevant)：“相关的”是指绩效目标必须与公司的战略目标、部门的目标及其岗位职责紧密联系，不可脱节。　　T(Time-bound)：“有时限的”是指绩效目标的完成时间必须有明确的要求。（3）设定目标的依据：A、历史记录：员工在此项工作上曾达到的历史水平；B、行业指标：同行业在此项工作上普遍要求应达到的目标；C、技术指标：从技术层面看此项工作应达到的目标；D、监管要求；行业管理机构或部门对此项工作

8、要求的程度；E、国际标准：国际上通行的标准。（4）设定权重：权重是每个绩效指标在整个考核中占的百分数，体现了这个指标的重要程度，任何员工所有的绩效指标权重之和是百分之百。设置权重时应注意：A、对公司、部门战略重要性高的指标权重高；B、被考核人影响直接且显著的指标权重高；C、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性