控制建筑项目成本的三个环节.doc

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1、控制建筑项目成本的三个环节-建筑技术工程建设实行“项目法”管理，施工企业实行管理层与劳务层两层分离，组建工程项目管理部管理工程项目，引进劳务队伍进行施工的方式，已由人们不认识不习惯逐步走向成熟，并已成为人们的共识。在这样的共识之下，如何有效的进行项目施工的成本控制，已成为每一个建筑项目是否能够取得可观的经济和社会效益的大事。　　建筑项目有自己的特征：（1）施工项目管理者是建筑施工企业，对施工项目全权负责；（2）施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期；（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生

2、变化；（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。从以上特征可以看出建筑项目的管理和实施是一个动态的过程。那么就要求在这种动态的进程之中的每一个环节来抓好成本的控制工作，他包括人的环节（项目的管理者和施工人员）物的环节（建筑材料和设备）、组织施工的环节（施工方案和施工工序）。　　一、人的环节（项目的管理者和施工人员）控制建筑项目成本的三个环节-建筑技术工程建设实行“项目法”管理，施工企业实行管理层与劳务层两层分离，组建工程项目管理部管理工程项目，引进劳务队伍进行施工的方式，已由人们不认识不习惯逐步走向成熟，并已成为人们的共识。在这样的共识之下，如何有效的进行项目施工的成本

3、控制，已成为每一个建筑项目是否能够取得可观的经济和社会效益的大事。　　建筑项目有自己的特征：（1）施工项目管理者是建筑施工企业，对施工项目全权负责；（2）施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期；（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。从以上特征可以看出建筑项目的管理和实施是一个动态的过程。那么就要求在这种动态的进程之中的每一个环节来抓好成本的控制工作，他包括人的环节（项目的管理者和施工人员）物的环节（建筑材料和设备）、组织施工的环节（施工方案和

4、施工工序）。　　一、人的环节（项目的管理者和施工人员）　　施工项目组织机构管理是项目经理负责制，因此在项目经理的选择上，就要本着是否能够进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标为基准点。因为，一位出色的项目经理可以令项目经理部成为一个指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构。这样的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。那么，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关，更重要

5、的是项目经理的选择成为施工项目成本能否得到有效控制的关键。　　项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物的权力。因此，选择什么人担任项目经理，要根据施工项目的需要，以不同的项目需要选择不同素质的人才，同时，还要求其应具备一定的领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。除此之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。　　施工人员也是人的环节上的重要一点，要选择技术素质高且工作稳定、劳务价格适中的劳务作业队伍和人员，实行动态管理。要合理安排好工作面

6、，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得，充分调动施工人员控制施工项目成本的积极性。施工项目成本控制的关键在于人，只有充分发挥成本控制人员的积极性，尤其是施工现场施工人员的积极性，增强其责任感和成本控制的自觉性，群策群力，才能做好成本控制工作，施工项目成本才能得到有效的控制。　　二、物的环节（材料和机械设备）　　材料是构成建筑产品的主体，因为工程所需材料费占总成本的60%～70%左右，显然在施工项目中，要想控制施工总成本，就必须对材料的成本控制高度重视。这就要求材料和机械设备加强管理，具体到每一个细

7、节，减少施工过程中不必要的经济损耗。例如：实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚。材料用量和个人经济效益挂钩，实行收料记录制度，建立明细账，防止现场仓库账目与实物不符。领料时，施工班组应清点并确认，严格按照手续办理，杜绝浪费及盗窃等漏洞。合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，合理使用建设资金。　　同时，在机械设备的使用上，要根据项目的投资环境、工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工配置计划。所配置的施工设备的型号、规格、能力与工程任务和环境相适应，形成与工程量相匹