西格玛智慧产业的结晶

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1、六西格玛领导拥护者手册SixSigmaChampionManual37六西格玛领导(拥护者)手册目录第一章什麼是六西格瑪？2六西格瑪的歷史回顧2六西格瑪的定義2平衡流程、人員、客戶和文化的關係2為什麼選擇六西格瑪？2結論2第二章角色和組織基礎2角色2組織結構2結論2第三章流程改善——DMAIC2第四章項目的選取2為什麼項目的選取是關鍵的？2什麼構成一個好項目？2選取流程的成果是什麼？2誰負責項目選擇？2可用什麼樣的選擇方法來確定潛在項目？2怎樣篩選專案並將其按照優先次序排列？2怎樣為單個專案建立目標？2流程選擇是

2、怎樣隨時間而發展的？2結論2第五章專案的評審2擁護者在專案評審過程中的角色2專案評審的兩個層面2評審策略和期望的結果2結論2附件：六西格瑪DMAIC關卡回顧237第一章什么是六西格玛？六西格玛是一套管理制度，在过去的20年里，逐渐从使用统计工具改善流程为重点演变成一套全面的企业管理系统。通用电气、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉和其他许多世界级的公司实施六西格玛所取得成果就是很好的证明。六西格玛已经成为一个提高质量、降低成本、提高客户忠诚度以及增加利润的代名词。六西格玛的历史回顾“我们很快就明白了这样一个道理：如果能够控

3、制偏差，我们就能使各种部件和流程顺利运行，并达到每百万次只有3.4次出错率的结果，或者说达到了六西格玛水平。我们的员工创造了这个名词，六西格玛就这样被叫开了。六西格玛是一种简略说法，它用来说明：如果能够控制偏差，你就能获得卓越的成效。”（访摩托罗拉荣誉主席RobetGalvin）20世纪80年代中期，摩托罗拉率先提出了六西格玛这一概念，RobetGalvin是当时摩托罗拉的总裁。许多人将六西格玛的出现归功于已故的BillSmith。Smith是摩托罗拉通信部的高级工程师和科学家，他发现，摩托罗拉的最终产品测试未能

4、检测出公司当时出现的较高的系统出错率。他认为其原因可能是系统复杂性的不断提高以及由此产生的较高的出错率，并得到这样的结论：摩托罗拉需要达到较高水平的内部质量标准。他将这一想法告诉了当时的首席执行官BobGalvin（即RobertGalvin），并说服他将六西格玛设定为一个质量目标，为质量设定高目标。Smith观察整个流程的可靠性（由间隔时间与出错率之比来衡量）和质量（由流程可变性和缺陷率衡量）的视角都是崭新的。摩托罗拉一直都是生产效率和质量领域的开路先锋。20世纪80年代，摩托罗拉一直是许多专家讲授质量和生产效

5、率提高课程的场所。这些专家包括JosephM.Juran、DorianShainin、田口玄一（GenichiTaguchi）、EliyahuGoldratt。研究院现任院长兼《六西格玛：使世界顶级公司发生革命性变化的突破性管理战略》的合著者MikelHarry，参加学习了其中一些课程，在这些专家思想的启发下，他为摩托罗拉的政府电子学部设计了一套课程，包括朱兰（Juran）的质量旅程和统计流程控制，Shainin的高级诊断工具和计划实验。其后，哈利（Harry）与Smith一起研究六西格玛管理举措。哈利执掌了摩托

6、罗拉的六西格玛学院，之后他创建了自己的公司，专门研究这一课题。哈利与Smith最初的六西格玛体系包括统计流程控制、高级诊断工具和计划实验，后来又加入了生产可能性（产品性能和产品复杂性）设计，通过各种项目改进质量并将质量管制与公司业绩相联系。摩托罗拉提出并成功实施了六西格玛，不但助其实现了1981年Galvin设定的将质量提高十倍的目标，而且使之于1989年荣获鲍得里奇国家质量管制奖。根据Galvin的开放政策，以及鲍得里奇质量奖所带来的利益，摩托罗拉开始广泛地与人分享六西格玛制度的具体细节。20世纪90年代中期，

7、AlliedSignal的拉里·博西迪和通用电气的杰克·韦尔奇从六西格玛中找到一条公司文化变革之路，并且节约了大量成本。1998年，《商业周刊》报导，通用电气因为采用六西格玛节省了3.3亿美元，这个数目视韦尔奇先前估计的两倍。这篇文章发表后，人们开始对六西格玛产生浓厚兴趣。随着通用电气采用六西格玛的不断成功以及韦尔奇的演讲和书籍的推出，人们对六西格玛的兴趣也与日俱增。六西格玛的定义六西格玛方法是一种业务理论和行动（businessphilosophyandinitiative），它使企业能达到世界级的质量水平并持

8、续改进以达到最高的顾客满意度。它的衡量指标是结合组织的战略目标和顾客的需要和期望的基础上制定的。西格玛（σ）是一个测量的单位，它指示了流程均值mean(average)37的分布或范围。在业务流程中，西格玛值代表流程的进行情况以及缺陷发生的可能性。西格玛值越高，流程的变异和缺陷就越少。六西格玛是衡量优秀的新标准，即每百万个机会中只有3.4个不良（DPMO）。今天的六西格玛