深圳地铁运营整合中的人力资源管理思考

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1、深圳地铁运营整合中的人力资源管理思考刘启胜深圳地铁集团运营总部摘要：两家同类国有企业的整合，难度最大的就是人力资源管理方面的工作，笔者作为深圳地铁两家运营公司整合的人力资源方而的主要负责同志，对整合中人力资源方面的特点、整合思路及实践进行了总结，提出了个人的思考观点。关键词：整合;人力资源管理;作者简介：刘启胜，男，经济师，现任深圳市地铁集团有限公司运营总部人力资源部部长，多年从事大型国企人力资源管理工作，具有丰富的实践管理经验。深圳地铁运营总部成立于2014年，是由原两家国有企业深圳地铁集团运营分公司和深圳地铁3号线投资公司运营分公司整合组建而成，这是深圳城市轨道交通行业发展史上的重要

2、里程碑，也是深圳同类国有企业整合资源、优化结构的战略举措，对推动深圳轨道交通事业的发展意义重大。两家独立运行的大型国有企业具有差异较大的文化背景、组织架构、制度设计、运行规则等，整合过程中，存在着较大的困难和压力，特别是对于涉及人力资源方面的安排，既要尊重两家企业的历史，同时也要确保生产安全，适应整合后企业的平稳运行以及快速发展的需要，这是对两家企业整合在人力资源管理方面提出的巨大挑战。1两家企业整合中人力资源管理方面的特点对于两家不同管理模式下的生产型企业，整合过程中人力资源管理方面呈现以下特点：(1)整合业务量大，涉及人员范围广。两家地铁运营公司整合前共承扪了4条线路的运营管理，员工

3、总数达到1万人左右，整合要从组织架构的设计、生产业务的调整、人员的统筹安排、薪酬的结构及标准统一等方面考虑，整合业务量特别大，稍有处理不好的地方，都会对生产和稳定造成较大的影响。(1)文化背景差异大，制度统一难度高。深圳地铁集团和三号线投资公司分别属于市国资委和龙岗区管辖，且深圳地铁集团运营分公司成立时间较早，运营线路较多，与三号线运营分公司存在着文化上的差异，特别是在人力资源管理制度方面，薪酬制度、员工职业生涯规划发展、考核管理等方面均有较大差异，整合中对制度的设计提出了较高的要求，必须兼顾双方，确保平稳。(2)整合时间紧任务重，生产密切相关。两家地铁运营公司承担了4条线的运营管理任务

4、，每天客运量达到250多万，整合工作必须要在不影响生产的情况下快速完成，并iL必须确保生产的稳定，不能在组织调整和人员安排上拖泥带水，在人事制度的安排上也必须兼顾两家的实际情况。2两家企业整合中人力资源管理方面的思路(1)整合坚持以生产为中心。两家企业的整合始终从生产需要出发，深入研究两家单位生产方面存在的共性和差异性，优化生产流程，根据运营公司的生产特点，将生产划分为客运服务和生产保障两大模块，客运服务是龙头，组建客运分公司，负责客运服务相关工作，生产保障是棊础，分为专业维修机构、线网管控机构、管理监督机构和生产支持机构，满足生产需求。同吋，根据运营战略定位及业务调整的需求，组建客运二

5、分公司和有轨电车公司等，负责落实集团及总部“市场化、国家化”战略任务。(2)整合坚持以人为本。两家公司的整合要坚决确保队伍的稳定，人员能够得到妥善安排。整合过程屮，充分考虑两家的实际情况，先完成丫管理团队的融合，成立两家客运公司，客运服务板块人员相对稳定，对生产保障板块的人员根据人随事走的原则进行调整。在薪酬套改方面，尊重历史和事实，在总额保持不降低的基础上，逐步实现薪酬结构上的统一。(3)整合坚持循序渐进。上级对两家运营公司整合提出了吋间要求，必须快速完成，尽快进入角色。整合过程屮，考虑到运营生产的实际，突出重点，对关键业务进行快速统一，对生产影响较小的业务逐步统一，遵循循序渐进的规律

6、，逐步融合。特别是在企业文化建设上，两家运营公司统一思想，以集团文化为依托,逐步建立有特色的文化体系，逐步实现文化上的一致性。(4)整合应用激励理论。对于两家企业整合而言，充分应用激励措施，让广人员工从整合屮获得实惠，是推动整合平稳落地的有效举措。在整合过程屮，根据马斯洛需求层次理论、公平理论及双因素理论等，针对不同层次的员工分别制定了有效的激励措施，特别是两家运营公司的人员在管理制度上的差异性要求，分别从薪酬激励、岗位选拔及晋升激励、员工关怀工程建设等方面入手，逐步实现了两家企业的融合。3两家企业整合中人力资源管理方面的实践经过调査研宄、充分论证以及积极准备，两家公司的整合最终落地，实

7、践方面总结起来，主要有以下几点：(1)组织架构的设计充分融合了两家运营公司的特点，同时吸纳了国内同行的先进经验。深圳地铁运营总部下设20个机构，以客运公司为基础，设置车辆中心、维修屮心、通号屮心，网络化管理设置调度屮心、票务屮心、线网管控屮心以及物资中心等。既能够发挥属地管理的优势，又能整合专业化资源，提高运作效率，满足深圳地铁三期运行的需要。图1下载原图(2)在人员安排上充分尊重历史和两家公司的特点，在确保生产稳定的基础上，逐步融