华为危机意识成为创新动力

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1、华为：危机意识成为创新动力一、成长篇危机意识无时不在对于华为来说，无时不在的危机意识正是创新的内生动力之一。正因为这样，华为才可以在强手林立的通信行业存活下来，并且越活越好。在2000财年，华为创下了152亿元的销售额，利润达29亿元位居全国电子百强首位。在企业迎来第一个成长的巅峰时，华为谈的不是成绩，而是危机。2001年3月，华为创始人任正非在公司内刊上发表了后来广为传颂的《华为的冬天》。在文中他大谈问题：“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。在另一篇《北国之春》中，任正非再次

2、提出“冬天”的问题。他说，华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发:，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”在华为内部诸多的讲话和文章中，“居安思危”一直是很重要的一个部分，不论是著名的《华为的冬天》，还是《华为的红旗到底能打多久》、《华为要做追上特斯拉的大乌龟》，都有着强烈的危机意识。即使是2013年，华为首次在全年业绩上超过了爱立信成为全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次会议上大谈如

3、何应对“第91天危机”。华为这种无时不在的危机意识，使得整个公司上下时刻保持活力和战斗力。《华为的红旗到底能打多久》中这样说到：“华为相对还很弱小，面临更艰难的困境，要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很‘傻’的办法，就是艰苦奋斗。”为了能在强手林立的通信行业里领先，华为不断激励自己通过创新保持稳健有效的增长。华为的研发总是先于行业5到10年进行布局。对华为来说，研发投入不是百米短跑，而是一场马拉松。华为每年都将销售收入10%以上的资金用于创新，以2014年为例，华为在云计算、大数据、5G等领域开拓创新，研发投入达408亿元，较2013年大幅增长29.4%。过去十

4、年，华为研发投入已累计超过1900亿元。二、服务篇让客户看到未来“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，在华为的核心理念中“客户”被放在首位，满足客户的需求成为华为最大的前进动力。华为以客户为中心的创新形成于华为成立之初。当时的华为和大多数企业一样，先研发出来产品再去向客户进行推销。但在竞争激烈的通信市场，技术与市场存在脱节的现象，花了大量时间精力研发出来的产品并不为市场接受，于是华为开始以“技术驱动”向“市场驱动”全面转型，并且确立了“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的创新理念。“华为没有什么背景，没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作

5、才可能获得机会。”在华为看来，要从客户口袋里拿钱，就只有把产品做好，把服务做好。实际上，重视客户需求成为华为在创业初期取得快速成长的重要原因，任正非在2010年PSST体系干部大会上说，“客户要什么，我们就赶快做什么”。他说，在国内，企业重技术轻管理，重技术轻客户需求的现象比较普遍，但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。华为深圳总部F1展厅是众多海内外客商来到华为参观的第一站，这个展厅从不展示领导题词、嘉宾合影，只展示华为最先进的技术。“给客户展示未来，不展

6、示历史”是任正非一直以来所坚持的。2013年他曾在“F1展厅整改工作交流座谈会”上说，展厅应该从客户的“痛点”去切入，去表迖，才能打动客户，才能让客户认可。“客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。我们从一开始就要共同去探讨，让客户看到未来，认同这个未来，只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才会买我们的设备，我们才能活下来”。或许在外人看来，华为比自己的竞争对手有着太多优势。然而华为最大的优势是，能够真正通过客户的需求，把产品解决方案做得更好，帮助客户实现其价值。当客户实现了价值，华为也就实现了自己的价

7、值。三、人才篇一边激励一边放权华为人才战略是坚持开放的蜂窝战略，即把人才金字塔顶端拉成蜂窝状，如果按照金字塔模型，顶尖人才是有限的，但将金字塔顶端拉成蜂窝状，将认可更多的优秀人才。截至2013年12月31日，华为员工总数为15万余人，其中研发员工比例达45%,海外员工本地化比例迖79%o华为现有4万多名外籍员工，大量高端科学家都是外籍人才。任正非多次在讲话中谈及对人力资源、薪酬制度的想法，强调应多劳多得。他在去年表示，未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬和奖金。“价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。