实现价值型财务管理的弯道超车

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1、实现价值型财务管理的弯道超车从投资的视角看，任何企业生产的产品只有一个一一价值。企业管理由此可以分成对“创造价值”的部门进行管理，和对“不创造价值但必不可少”的部门进行管理两个方面。财务共享服务中心从诞生至今的30多年实践经验使我们看到,跨国公司通过对“不创造价值但必不可少”的财务管理进行整合优化，更好的实现了对价值创造部门的支持。目前，许多中央企业已经或正在实现由核算会计向管理会计的转型，而基于企业私有云的集团公司财务贡献服务中心建设将促使管理会计向价值型财务管理进一步提升，推动企业财务管理实现弯道超车。一、聚焦价值创造是实现顶层设计的关键经过近30年的发展，

2、一个真正完备的跨国集团级财务共享服务中心远远不只是一个“集中的会计核算中心”，更是跨国公司实现以管资本为抓手，以现金为血液，功能涵盖会计核算、往来支付、人力资源价值、法律、集团信息化、采购、保险等一系列功能的综合体，成为企业有机生命体的中枢神经。由于历史原因，尽管我国中央企业近些年实现了高速扩张，但随之而来的种种问题表明，许多扩张在管理层面是低效率的。这是因为，绝大多数企业的扩张方式是“细胞分裂”，整套整套公司架构进行的复制，而不是企业有机体的“生长”。不必赘述，“细胞分裂”式的复制使得财务管理面临两个基本困境：低效和风险。一是要通过将功能重叠的事务性工作集中归

3、纳处理，从而利用规模效应实现降低成本。财务共享服务中心的建设可以有效压缩财务工作人员数量，减少中间层级。通过比较人员每月平均处理凭证数、单位凭证处理费用等进行对照，很多跨国公司都倾向于发挥规模效应，进行集中管理。同时，如果该中心建设在一个人力薪酬和信息化费用较低的地区，将更能显著降低成本，提高员工积极性。根据埃森哲公司在欧洲的统计调查发现，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。［1］截至2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。摩托罗拉公司将亚太地区14个国家的财务服务，包括总账、应收应付账款、工

4、资、固定资产等都放在天津经济技术开发区的亚洲会计中心，而该中心仅有180人。［2］成熟的财务共享服务中心还可以向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”向其他公司提供有偿服务。例如，壳牌石油建立的“壳牌石油国际服务公司”每年约8%〜9%的收入来自向外界提供服务。［1］二是要通过规范分子公司标准化作业流程，废除上下级、平级间的冗余步骤，从而实现审批链条缩短、工作效率优化以及风险控制提升。这一过程应包括：组织结构设计、财务制度设计和财务流程设计三部分，从而实现对公司财务工作的重新划分，财务职能的重新分配，进而推动实现企业资源的重新分配。特别是要结合信息化

5、流程审批的实践经验，找到符合本企业实际的合规与高效的结合点，避免出现推诿扯皮的情况。三是要通过“一对多”的财务集中管理服务策略，支持公司“价值创造部门”业务扩张，从而实现企业有机体的“生长”。同时，新公司的管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。二、发挥云计算和人工智能的技术优势是实现防控风险、提高效率的基本手段云计算发源于集中管理的规模效应，是当前条件下市场和企业分工的最高级形式。云计算根据其技术特点，在原有财务信息化系统能够实现由人工管理向计算机管理的提升的基础上，将财务共享服务中心接入云平台，通过对财务数据

6、进行云存储、云计算、云应用，实现对财务大数据的采集、存储、挖掘和应用进行战略布局，不但极大地简化获取数据和服务的过程，更能有力挖掘数字背后的价值。基于云计算的企业财务共享服务中心，不仅仅是将分散的业务集中管理，将线下业务转入线上业务，更可以实现针对各子公司令I务特点和客户需求实现定制化服务，方便各级财务人员从云中调取数据，同时通过有力的中央防火墙设置和集中签名审核管理，有力防控风险。基于常规云计算平台，可以采取如下图方式设置基于云计算的财务共享服务中心：目前，通过基于云计算的财务共享服务中心建设已经得到广泛实践。集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥指出，“共享的

7、首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”[3]财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，己经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模

8、式，除承担现有的会计核算