《卓有成效的管理者》笔记.doc

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1、《卓有成效的管理者》德鲁克2008-8-16心智决定视野视野决定格局格局决定命运命运决定未来第一章卓有成效是可以学会的一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。负有对组织绩效作出贡献的知识工作者，也是管理者。管理者必须力求有效。造成管理者无效的原因1、管理者的时间不完全属于自己；2、管理者往往陷人日常事务；3、管理者的有效性依赖组织中其他人的成果；4、管理者的视野受到组织的限制，无法顾及外部变化，但组织的成果在组织外部。有效管理者的五项习惯：1、把时间用在最能出成果的事情上；2、重视对外界的贡献，常常会问自己“别人需要我作出什么贡献”；3、善于发挥自己、上

2、司、下属、同事的长处；4、分清轻重缓急，要事优先；5、善于做出有效的决策。第二章掌握自己的时间1、纪录时间：什么事情可以不用做；哪些事情可以由别人代做；不要浪费别人的时间；2、管理时间：首先不要浪费时间如，把重复出现的事情的处理程序化，成为例行的作业；避免冗员；避免不必要的会议，开会多说明组织不健全；信息没有到位造成效率底下。3、统一安排时间，把时间整块使用效率高把时间集中使用，更有效率；与人沟通时候，如果想影响别人，至少需要一小时；对知识工作者，高层主管要经常与其沟通，可以问：我们组织的领导，对你的工作还需要了解什么？对组织有什么看法？我们还有哪些机会没有开拓？哪些危机

3、没有料到？希望从我这里还想了解什么；对人事的决策要慎重；第三章我能贡献什么有效的管理者常自问：“对所服务机构的绩效和成果，我能有什么贡献？”这里强调的是责任。重视贡献是有效性的关键。有效性表现在：一是自己的工作效果；二是维护上下左右的关系的效果；三是各项管理手段运用的效果（如会议、报告等）。重视贡献会带来那些好处：1、更重视外部，因为成果是在外部，比如把顾客作为关注焦点；2、更注重部门的协作，因为为了获得共同的成果，而容易互相配合；3、更注重持续改进，保持开放的心态，愿意接纳建议；4、更重视抓住机会，不会为了证明自己没有错误、降低风险、维持现状，而坐失机会；5、更注重发挥

4、人的长处，而不是改掉别人的短处；组织长青的条件：1、直接成果2、树立和维持新的价值观3、培养与开发明天的人才（同时重视贡献也是人才培养的最大动力）管理者也必须在这三个方面有建树。发挥每个人的才干需要容纳度，成功的管理者，必须能广泛的适应不同的人，而不是让别人适应自己。卓有成效的管理者，经常问别人：为了你更好地为组织作出贡献，需要我在什么时候、以哪种形式、以什么方式来为你提供条件。正确的人际关系是建立在“贡献”的基础上的。建立在“贡献”基础上的人际关系使得工作更有效。因此无论每个人人际关系的风格有多么不同，只要是重视贡献的管理者，都能成功（包括人际关系方面的成功）。正确的人

5、际关系四项原则：1、互相沟通：强调贡献注重上下级之间的双向沟通（特别是由下级思考如何作出贡献，由下级主动承担责任），有效沟通不在乎谁对谁错，在乎能否作出贡献、产生成果；2、团队合作：强调贡献有助于横向沟通，例如谁需要我们的产出，并使它产生效益？使得我们看到管理者职责范围以外的重要的人和事，如果人人都重视贡献，并形成了习惯，则他们之间的配合和协作就不会有任何问题；3、自我发展：个人能否发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。当我们自问对组织如何有最大的贡献，就等于问我应该掌握什么知识和技能，我应该把我的哪些优点用到工作上，我应该设定什么样的工作标准（以任务需求为基础的标准，而

6、不是自己能做到的标准，）。一个人认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长；4、培养他人：强调贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展，一般会设定比较高的标准，设计有挑战性的工作。有效的会议会议的目的明确（获得什么成果）并在会议开始时候宣布；会议的准备充分；主持人要把握主题，因此主持人不发议论；末尾要重申主题和成果。第四章如何发挥人的长处有效管理者知道，只抓住缺点是干不成如何事的，为实现目标必须用上级之长，同事之长，下级之长，利用长处能带来机会，充分发挥每个人的长处是组织存在的唯一目的。每个人都有缺点，但缺点几乎是不可改变的。但我们可以使它不发生作用。才干越高的人，往往缺点

7、也越突出，例如美国南北战争时期的将领格兰特酗酒，别人说他难当大任，但林肯任用他为统帅后，北军才扭转战局。择人的关键是，如何把一个人的优点发挥出来为组织贡献成果。他能做什么永远比他不能做什么重要，用人之长方能避免因想选十全十美的人，造成人才匮乏或组织平庸的弊病。有效管理者，能任用违背自己的意愿，但能打胜仗的下级。常人是用己之长，比人之短，管理者是用人之长，补己之短。管理者还要用人之长，补他人之短（即使得他人的短处不发生作用）。管理者不能因人设事，要因事用人。因此管理者要与直接同事和直接下级保持一定的距离，以免在因事用人的时候有好