如何具有战略思维—4r训练

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1、如何具有战略思维—4R训练总裁应当做什么？做文化做机制做团队战略2总裁的错！下海错，真后悔，一把鼻涕又一把泪。西装革履貌似高贵，其实生活真是乏味。鞍前马后终日疲惫。为了营销就差陪睡，点头哈腰几乎下跪，日不能思夜不能寐。“领导”一叫马上到位，屁大点事不敢得罪。一年到头不离岗位，扔家舍业愧对长辈。身心疲惫无处流泪，逢年过节家人难会。为了接单差点崩溃，开发客户经常喝醉。不伤感情只好伤胃，虽不赚钱也装富贵。人在江湖苦涩甘味，各位总裁相互安慰。哎！全靠自我陶醉……3三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？--4R业务运营体系建

2、立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行业绩跟踪Review关键职责Responsibility经营计划Ready业绩评估Result战略目标本土化改造更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动。过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果5锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经

3、营目标门朝那开，人就朝那走6经营/预算计划READYR1--计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。7以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导各人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论READY确定经营预算计划的关键点8参与人员：总经理相关部门人员企划部对于初步的计划进行讨论，分析具体的

4、计划假设，形成有挑战性的目标对于不能达到的目标，负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设评估目标合理性对于目标的讨论基于对目标详尽分解的行动计划评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础各部门/小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动计划，而非就目标进行谈判讨论行动措施而不是对目标的谈判最后通过会议的方式就目标达成一致9措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性各项措施全面、正确、实施计划清晰

5、，实施时间表、并落实责任人。2003举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2Q1Q2Q3Q4负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9负责人10负责人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10阶段性成果10R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！是什么：事前定义做事的结果有什么用：结果一致，下属主动方法：把任务交待变成结果定义不要讨论目标，要讨论行动措施11锡恩4R业务管理系统之R

6、2业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标权责明晰，有据可依12关键职责的关键点RESPEONSIBILITYR2—关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利；通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！R1是我要你干，R2是你要干！13关键职责的关键点定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架

7、构一致必须每年进行回顾和更新RESPEONSIBILITY141、定义关键职责2、建立衡量业绩的指标、标准、权重关键职责的两大组成部分组成部分详细说明确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定KPI权重关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责建立衡量公司成功的指标澄清与界定关键职责目的RESPEONSIBILITY15职责是如何被确定的？16第一，岗位职责任务书职位：客户经理(分公司)领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线)关键业绩指标(KPI)财务指标：所分管客户的销

8、售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合主要职责客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售