优秀支行长、优秀个人先进事迹材料

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1、中国邮政储蓄银行大连分行“金盾奖”优秀支行长（优秀个人）推荐材料推荐单位：中国邮政储蓄银行大连分行推荐人选：瓦房店市支行沈国栋行长推荐理由：始终恪守党员的道德标准，认真践行“三严三实”要求，“受命于危难之中”，带领团队重塑信心、强化管理、压降逾期、提升能力，恢复发展信心和动力，支行业务发展迅速走出低谷，步入良性发展轨道。主要事迹：（2011年1月1日-2014年12月31日）一、在庄河市支行任支行长期间庄河市支行2011-2012年连续两年荣获地区风控先进单位；2011年庄河市支行荣获庄河地区综合治理集体三等功；2010年

2、、2011年大连分行先进集体；2012年在存量贷款近10亿元的情况下逾期率为零。业务收入、利润增幅多年稳居地区第一名。二、受命于危难之中2012年末瓦房店市支行现状。一是小额贷款逾期陆续爆发，资产质量持续下降；二是长期以来绩效分配存在偏差，网点人员、管理人员工作积极性受到严重挫伤；三是基础管理过于薄弱，很多工作没有得到有效落实，体现在网点差错居高不下、贷后管理严重缺失、机关工作作风懒散、物防技防设施不到位等诸多方面;四是团队合作精神较差，员工业务技能和服务水平欠缺；五是客户储备不足，业务发展缺少项目拉动。面临上述诸多困难，

3、沈国栋行长没有退缩，坚决服从组织安排，放弃了多年亲自打造的地区样版支行，于2012年12月26日毅然来到了瓦房店市支行。三、正视困难，分析成因，从管理入手，快速打开支行工作新局面。面对瓦房店支行的困难，沈国栋行长提出了从管理入手、从细节入手的改进措施，并分工协作、组织落实。通过会议和员工一对一谈心，让全体员工了解了支行经营、管理中存在的问题，明晰了前进的方向，达成了走出低谷的信心和决心。（一）团队打造。一是打造一支过硬的管理团队。通过规范周例会、行务会、行长办公会，打造管理骨干，使支行中层以上人员明晰工作职责、工作范围、工

4、作时限、工作效果；通过规范文件流转程序、上报材料审核及时效、行文和部门简函下发时间及内容，督促机关人员提高办事效率，真正做到“日清月结”。二是打造一支高素质的员工团队。通过“一对一”谈话、员工家访了解员工的思想动态，解放思想，达成共识；通过对制度流程的解读让员工明晰岗位职责，认识履职能力和展业能力提升的重要性；通过持续培训和不定期召开员工知识竞赛及技能比赛，不断提升员工的业务技能和服务水平；通过经管模型（示范网点模型）深入打造，持续提升平台创效作用和团队合力。三是人员整合。整合了四支队伍，分别是小额、消费类团队5人，个商、

5、小企团队4人，个人、公司客户经理团队6人，专职清收团队4人。真正“把合适的人放在合适的岗位”。（二）绩效考核。一是在充分考虑业绩、逾期、条线贡献度等因素的基础上，对信贷条线绩效工资进行了下调，保证了其他条线和机关人员的绩效总额；二是出台了《支行员工绩效考核办法》、《支行网点人员对外服务考核办法》、《支行专职客户经理绩效考核办法》，确保了员工工作积极性和创造性。三是严格检查跟踪机制，对各级检查问题落实整改，绩效挂钩考核到人。（三）培训学习。一是出台支行培训计划，明确培训时间和培训内容。二是条线人员深入一线，针对多发问题和业务

6、新规进行现场培训，效果明显。三是不定期组织业务知识竞赛、业务知识考试、业务技能演练检验培训成果，极大调动了员工学习积极性、主动性。（四）设施改造。一是物防设施改造。针对站前广场支行线路老化现状进行了改造，保证了电路运行稳定；对信贷档案库及四个网点库房进行了改造，配备统一货架，明确了摆放标准；对现金中心进行了通风系统和操作现场改造，有效改善员工的作业环境；同时把现金中心库房分成现金区和凭证区，消除了重要空白凭证保管、发放环节存在的风险隐患。二是技防设施改造。对现金中心和支行本部大楼增设部分监控探头，同时对存储设备进行扩容，消

7、灭监控死角，保证监控时间的连续性。三是对网点重要物防设施密、钥进行统一管理。通过“备用上交、集中保管、启用审批”，由安保人员建立台账统一管理。四是对支行本部大楼员工出入管理进行了重新明确。出台了《关于印发瓦房店市支行机关大楼员工出入管理规定的通知》、《支行办公场所暂行规定》，明确了相关纪律要求及相关职责。（五）逾期清收。由于制度流程执行存在偏差，个别贷户经营不善，从2011年支行小额贷款业务质量开始下滑，不良贷款相继爆发，相关领导先后被免职。问题发生后，小额贷款市场环境持续恶化，信贷人员俱贷、惜贷情绪泛滥，业务发展陷入低谷

8、。面对困难，沈国栋行长带领团队分析逾期成因，一户一策，加大催收力度。一是先后出台《支行贷后管理相关工作考核办法》、《档案调阅管理办法》、《支行零售信贷精细化管理实施方案》等措施，明确到期还款提示、贷后检查、现场催收相关要求。二是组建清收队伍。根据实际需要，支行从原有信贷人员中抽调4人、从风险合规部抽调1