《策略知识管理》

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1、策略知识管理本章摘要4.1策略层次的知识管理4.2策略思考：心智模式与思维4.3心智模式与知识转化4.4心智模式：常规与框架4.5知识转化：发展答案4.6策略知识管理实施架构4.7心智模式的修练—团队学习本章前言在2000年中华民国第十届总统大选的时候，许多学者专家对国民党提出建言。当时的中常委马英九在党内的改革会议中提出一些改造的方案，但是并没有得到中常会的认同，因此有学者就做了这样的批判：「今天要改造国民党，得先放下过去沾沾自喜的荣耀，但是若不能突破惯性思考的话，那么改造的本身是很难立即突破」。这里所指的惯性思考，仅是心智模式组件里

2、的「思考框架」一项而已。国民党的改造，其实更应在所有组员的心智模式上进行改变、重塑，从心出发，把心智模式的改造认为是一个焦点而直接对它进行探讨、予以改善，如此一来，国民党的改造才能从骨子里去改变，同时配合改变心智模式组件里的「做事常规」，也就是把国民党习以为常的制度、法规加以检讨、改进，则改造成功的机会将大大提升。我们要特别强调的是，相对而言，个人的心智模式是比较容易调整，而组织整体共同历经二、三十年的经营下所形成的心智模式则是非常难以调整。大多数的企业经营，久而久之都会自然而然地落入到如此的陷阱中，也就是说经营者长时间处于成功的光环下

3、，最后会因为惯性的思考形成固定的心智模式而不自知，导致它变成一个限制企业成长的重要关键。学习路径l解决问题的决策，有理性决策与直观决策两种，理性决策用专业的知识，结构化的技能，进行各种分析，以有效解决问题。直观决策主要是整体经营知识的应用，给决策者一种直觉性的印象、概念、或臆测，以作为其决策的依据。理性决策透过比较客观、规则化的知识来做一个清楚的分析比较；而直观决策却很容易受到，领导风格、信心、文化等的影响，因此直观决策受到个人框架的影响很深。主管在下决策的时候，虽然有数字化、理性的比较分析，可是实际上，直观决策往往最后会战胜理性决策。

4、l为了强化组织的能力而进行组织的改造时，从个人心智模式的突破以至于组织心智模式的突破，也就是从人类最内心深处的问题来着手是值得我们大家来关切的。l人类的思维是一个非常复杂的过程，如果我们愈能够体会这个过程，则我们对于心智模式的突破就愈能有所掌握。所谓的本质性思考，基本上是一种个人与环境互动时，以自己的能力去作感应、感知，藉由个人去作比较、分析后所得到的情境认知。本质性思考只是强调对某情境的认知，而这个认知会不会对于个人产生直接的影响，有关这份部就得进入到第二步骤的思考继续来探讨。l心智模式定义成「个人与系统之间产生互动关系时，个人对系统

5、所产生的整体性概念，系统指的是所有与问题有关的事物以及事物彼此之间的关系所组成的集合」。所以我们可以得知，每一个人在其生活的历程当中，对环境的认知、思考与行为的习惯，都是经过认知后的学习经验的累积，最终都将形成所谓的心智模式。l心智模式的超越是非常的困难。相对来说，个人心智模式的突破其实还比较简单，当一个团队以至一个组织、一个企业的心智模式想要来认清、想要来超越，其实是更困难的。l心智模式是影响我们思考或行为，很重要的关键因素。除了彼得圣吉的做法之外，我们根据Kim的研究提出这样一个调整的概念，我们认为可以透过这四个步骤来进行心智模式的

6、调整，这四个步骤是Kim在他的著作里面所提出的「观察、评估、设计、实施」。l学者Nonaka指出知识的产生必须经过四个转化的过程，这四个转化的过程分别是社会化、外化、组合化、内化，经由这四个转化的过程，知识才能够具体形成，而这个四个转化过程呈螺旋状旋转，螺旋会越来越周延，越来越扎实，换句话说，知识会越来越具体、越有效。l在进行组织学习的时候，大家的地位是一样崇高的。虽然职务上有分高低，可是意见的交流是没有障碍的。有时候我也会这样讲，企业如果能够彻底除去「人微言轻」的障碍，这样子的组织就是学习型组织。一个直接面对客户的小职员，也许比较容易

7、倾听到客户的心声，他对于提高客户满意度的建议，比总经理的创意来的好也说不一定。如果区区一个小职员的意见能够跟总经理的意见，在立场上得到相同的尊重，则创意的概念就有机会被掌握到。l彼得圣吉更进一步强调如何「学中做、做中学」。企业若想形成学习型组织，你就得让员工真的去做，从「做」里面来学。所以他认为，必须要去形成「策略企划」跟「内部董事会」的机制，让员工能够去做这些事情，从做这些事情里面去改善我们的心智模式。本章内容4.1策略层次的知识管理•复杂的心智认知运作，受个人框架局限。•在框架内进行决策，决策常是理性决策与直观决策的融合，领导、信心

8、、理念、文化是后者的主要影响因素。•人的互动是决策过程的主要活动与核心。•完整而周延的沟通是互动的成功关键。•系统思考图是达成有效沟通的工具：可视化、移动化、集体化、活泼化。解决问题的决策，有理性决策与直观