规范化管理的五个步骤

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1、规范化管理的五个过程规范化管理示意图岗位职责服务对象满意日常工作的过程控制建设循环过程目的实现地税使命工作流程检查评价改进规范化管理的五个过程工作分析岗位职责（规范化建设阶段）流程分析工作流程（规范化建设阶段）过程控制（日常管理与服务）检查评价（日常管理与服务）持续改进（日常管理与服务）岗位职责之一职责的由来职责的由来例:信息报道的职责组织使命战备目标部门职能岗位职责地税使命形象更新形象公关信息报道岗位职责之二部门职能分配是否合理（横向）是否有“三不管”？如税务系统中标杆数据由谁收集？是否有职能重叠？培训中心办公室法规处税政一处

2、征管处监察室后勤中心人事处信息中心税政二处税政三处岗位职责之三部门职能识别是否完整（纵向）有无全方位识别？如：后勤服务中心为实施消防管理职能，有无明确消防培训、应急预案等职能内容？有无从PDCA循环的角度识别完整？有无考虑异常与特殊状态下的职能？如在紧急情况下的公众公关职能。岗位职责之四职能性质是否明确职能按性质分为：主管（归口管理）、分管、执行（承办）、参与、协助等。有无构筑跨部门职能实施体系，形成团队合力。岗位职责之五岗位设置是否合理岗位设置原则为：因事设岗、按事分类、便于分工、分担合理。同时岗位应结合实际进行设置，岗数与实

3、际人数相协调。通过岗位设置实现“以人为主体的分工”向“以职能为主体的岗责体系”的转变。岗位职责之六职责描述是否具体职责描述应覆盖岗位的主要职能，包括管理与执行的事项、参与和协助的主要事项等。职责描述用词（动词）有：指导、制定、分析、确认、监控等。领导的职责工作人员的职责岗位职责之七工作要求是否全面应针对不同的职责设置相应的工作要求，从频次（时间）、内容等方面进行描述。工作要求是检查工作是否到位的标准。工作要求是日常工作的备忘录。岗位职责之八能力要求是否适宜岗位的能力要求应突出岗位个性，如人力资源管理岗位应具有沟通能力。适才适所法

4、则：将恰当的人放在最恰当的岗位上。能力要求是自我提升能力的方向。能力要求是打造“学习型机关”的基础。岗位职责小结通过对岗位职责的规范，明确“我”做什么？为什么做？做到什么程度？等等通过对岗位职责的规范，实现：任务使命应付转变务实被动主动随意规范《职位说明书》只是载体工作流程之一有无识别关键流程流程：工作按时间顺序、空间展开。有无区分出关键流程、一般流程和辅助流程。关键流程：形成组织核心竞争力的流程，或对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。（80/20法则）工作流程之二关键流程是否得到了规范与设计流程规范：针对具体的流程制定相应的

5、管理和作业标准，使之运转规范化。针对关键流程进行流程分析、诊断和重新设计。流程设计：致力于使增值活动以最高效率方式开展，而非增值活动控制到最少。工作流程之三服务流程设计程序服务需要制定服务大纲设计服务流程制定流程规范要满足的两个方面：制约因素：如法律法规、技术条件、财务约束等。目标：有效性、效率、适宜性。工作流程之四服务需求模式对流程设计的要求流动型需求。流程重复，要求程序流畅且高效。如税务登记、纳税申报等业务。间歇型需求。随时启用提供不同服务的流程，要求快速响应。如减免税审批、开办培训班等。偶然型需求。采用项目管理方式，强调过

6、程的有效性。如主题活动、信息化建设等。工作流程之五流程重新设计的原则始于服务对象的原则。深度理解与全面把握服务对象的需求，且始终围绕于该需求。整体服务的原则。即整合全系统的资源，以流程突破部门界限。服务重心前移原则。将服务对象需求尽可能地在前端予以满足。以价值为导向的原则。关注内部运作效率和有效性的原则。以人为本的原则。工作流程之六始于服务对象的原则流程始于服务对象需求，而非内部管理便利。因为内部传统思维方式和观念并未完全转变，一些原有的过时的管理假设与限制没有被打破。因此，很多时候我们还是很重视内部管理规则，而真正为服务对象解

7、决问题却被忽视了。工作流程之七以价值为导向的原则蚁群效应:减少工作流程中的多余。它们工作很讲流程，但对流程的认识直接指向工作效率。控制可否改审批制为备案制？可否改前置审批为结果检查？能否将工作区分为日常与例外两种情形，用不同方式进行控制？工作流程之八流程是否最优流程优化：在满足约束或限制条件的前提下，设计流程，使流程的消耗最低、增值最大、流程运转的稳定性和可靠性最高。流程优化的方法有：清除、简化、整合、自动化。工作流程之九E（Eliminate）清除的方法清除：对地税系统现有流程内的非增值活动予以清除，合并同类活动。对关键流程进

8、行思考：“这个环节为何要存在？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它可行吗？”。工作流程之九E（Eliminate）清除的方法清除的对象：重复的活动。如发票领用资格的审定。反复的检验。跨部门的协调。如税源调查。工作流程之十S（Simplify）简化的