小家电行业次级市场操作(3)

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1、``三、主要运作模式和策略　　　　1.次级市场主要运作模式总体思路　　次级市场的操作实际上是规模缩小的竞争，不同的是区域大小问题。在该区域市场中，最根本的思路就在该区域打通4P这些环节，经营重心下沉，贴近市场，最终以区域系统效率战胜竞争对手，实现价值链条一体化。　　在区域市场以立体化渠道为骨干，通过终端网点快速地扩张形成有效的销售网络体系。在此基础之上，通过“中心造势，周边取量"最终完成次级市场的深度覆盖和渗透。　　　　2.次级市场操作策略：　　1)“超限战"的思维将次级市场的渠道立体化渗透；　　乔良乃是当代著名军事思想战略家，他提出了一种“超限战"的战略思想，这种思想的本意就是现代的战争没

2、有严格意义上的前方和后方，一切与生活有关的事物皆有可能在瞬间成为对方的“进攻武器"，超限战的思想给我们的启示就是法无定法，凡是能打败敌人的方式都可以加以借用。　　在这里我们借用其思想的灵魂，在小家电次级市场上大都是由系列现有渠道组正的网络骨干延伸到无数的终端销售网点去。这不过是传统的渠道销售模式，对于小家电行业来说，这种模式绝非是唯一的。严格意义上来说，渠道这个词并不能准确地描述产品从工厂到消费者手中的那个中间环节，笔者更赞同“通路"这个概念。　　笔者在这里提出一个关于通路的命题，那就是“凡是能和消费者有接触的人和事都有可能成为小家电分销渠道！"举例说明，除了传统渠道分销模式外，还有如下渠道

3、可供选择。　　当地建材市场　　传统百货店　　日用品零售批发店　　次级市场的五金店　　生活小区　　网络集中采购、团购；　　通路的模式是多种多样的，每一个地域可能都有每一个地域的特色，不一而足。这里就不多罗列，只能依靠厂商依靠自身的特点“运用之妙，存乎一心"。当然，到底哪种模式合适，这要看企业自身的特点和局域次级市场的环境。　　　　2)“星火燎原"，网点扩张；`````　　渠道的立体化使得二级分销网络骨干得以多元化，好比是人的血脉中增加了很多的细支血管，让身体主动脉中血液能最大量的得以分流。然而，如果

4、这些分流的细支血管没有出口，那么这一段血管内血液将成为人体的负担，所以，立体化渠道的有效下沉，三四级市场中末端网点的数量将成为整个渠道多元化后的一个瓶颈。　　该区域中每一个网点都是一个出货口，出货口的出货量或者动销率决定该通路的价值。该出货口好比是细支血管的毛细血管，这些毛细血管将直接与细胞也就是我们的消费者相连。　　　　3)重点突破，局部区域上挤下压;　　资源永远是稀缺的，即使是在局部的区域。是与单个为敌还是与所有的竞争对手为敌，这将是商家或者经销商永远都在选择的话题。在次级市场一个有效的策略就是有针对性地选择竞争对手，然后集中所有的资源给竞争对手以痛击。　　A.选择竞争对手的策略：　　确

5、定赶超的目标，衡量自己和该竞争对手相比的实力，确定是否在自己的雷达扫描范围之内，只要是其营业额是自己的1.73倍，那么该竞争对手的实力远超自己，反之则在本企业的射程之内。同理，对于不如自己的竞争对手也要看本企业是否超过了该竞争对手的1.73倍，如果超过那么这个弱者也在自己的射程范围之内，反之亦然。　　决策矩阵表企业　　市场份额　　强竞争者自己在对方攻击射程之内对方在本企业射程范围之内　　弱竞争者将其纳入本企业射程之内本企业在对方射程之内　　　　B.攻击的原则：　　选择一个竞争对手，集中优势兵力全面竞争的原则。　　C.攻击的核心内容　　以当地专卖店为依托，以其作为市场的根基，最

6、终利用专卖店渠道形成局部次级市场的“托盘效应"；　　以小区推广为突破，前端拉动，局部区域多点造势，形成三道有效拦截防线；　　注：鉴于篇幅有限，这两部分的详细内容阐述参见拙著《家电小区推广营销新模式》。 　　旧有渠道“歼灭战"，狭路相逢，永远是勇者胜。旧有渠道的竞争为了掩护以专卖店为核心，以小区推广为手段的市场突破。借用兵家思想，旧有渠道，传统卖场是为“正"，“专卖店+小区推广"是为“奇"。　　　　4)以服务为核心的精耕细作，以“事件营销"造成口碑传播的市场拉动。　　–樱花服务变成营销的事例；`````　　服务永远是次级市场最核心的命脉。传统的家电行业服务模式有

7、很多种，大体有如下三种；　　自建售后服务维护中心，统一联网运营，由费用中心向利润中心转变；　　寻找售后维修商，与其签署售后服务协议，形成售后服务代理；　　由经销商自己承担售后服务。　　这三种售后服务的优劣不去分析，需要厂商根据自身情况和特点在次级市场建立起完善的售后体系。笔者在这里重点需要指出的是服务并不单纯是一种费力不讨好的事情，而是一种市场有效的催化剂，能在