计件工资软件计件制下的考核

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1、专业专注智星计件工资软件--睿智之选计件工资软件:计件制的考核作为生产第一线的管理人员——班组长，在生产排程（排产）、订单交期、产品品质、生产成本控制及营造公平公正的工作环境等方面，具有举足轻重的作用。那么，班组长的薪资考核方案中，怎样才能体现其管理水平与能力，从而通过薪资方案来激发班组长履行其工作职责，发挥更大的管理效力呢？   班组长的薪资方案，常见有以下几种：A.月薪制：班组长的工资基本是固定的，其薪资与出勤情况深度关联，班组长的薪资几乎与生产完全脱节。   B.月薪+提成制：工资包括固定月薪（与出

2、勤挂钩）与提成。提成为按班组所有员工总计件工资的一定比例核算（如1%，视企业班组规模而定）。这种模式下，20个人和40个人的班组总计件工资差异非常大，而且人员是动态的（入职或离职），人多的计件工资高，这样造成班组长为提高班组总计件工资，经常性提出增员要求。C.月薪+超产奖：工资包括固定月薪（与出勤挂钩）与超产奖金——企业每个月给每个班组下达产值任务（如产量或产值或计件工资），当班组完成或未完成任务时，其奖金作相应变化。如：（1）超产奖固定（如3000元），根据班组的任务完成率计算实际超产奖（超产奖=任务完

3、成率*3000）。http://www.eastsoft.net/专业专注智星计件工资软件--睿智之选 （2）根据任务完成率（或超产金额）分级核算，如未任务奖金为0，超产10%奖500，超产20%奖1000等。  这种方案下，班组长的奖金取决于任务指标的制定（任务定得高了，对班组长不利，定低了，对企业不利）及订单是否充足（订单少，员工再怎么努力都没用）。   D.纯计件制：班组长没有月薪（或只象征性的给管理或岗位补贴），其工资按班组内计件总额的一定比例核算。或者班组作为一个大集体，采用集体计件制核算，班组

4、长与员工一样，根据其出勤、技能系数等分配计件工资（班组长技能系数比员工高）。这种方案弱化了班组长的管理职能，为获得更高的集体利益（与其个人利益息息相关），经常亲自参与实际的生产计件工作，或者经常为本部门工序向上级要求提高单价，罔顾企业利益。   E.承包制：企业按一定工序单价发包给班组加工，班组长自行根据情况给员工制定工价或自主决定内部分配方案，班组长类似虚拟的小企业主，自负盈亏。这种方案确实可以提高班组长的积极性，但对企业说，加工成本没有降低，对班组的生产、品质与员工管理等方面影响力逐步降低。   上面

5、这几种方案在不少企业中被采用，实际管理中有更多的类型，比如引入品质管理进行考核等。 那么，怎样的薪资考核方案较为合理呢？这要从班组长的职责着手，即企业安排班组长的目的是什么，企业赋予班组长的属性是怎么样的。对于一些概念性的考核内容，不便于数据化系统化运算考核，不直观，容易流于形式主义及受人情因素影响。   从系统角度来说，一个班组长是否优秀称职主要表现为：不仅仅是在品质、交期上负责，而且要最较大程度地调动员工的工作积极性，合理安排人员（合适的人在合适的岗位上创造的企业价值更大），以及如何提升员工的工作技能

6、水平，从而达到集体效益与利益的最大化（这里说的最大化，并不是指计件工资总额而言），将这些内容数据化。这个数据的提升，体现为基层管理者（班组长）的管理水平及做出的贡献。班组长要提高本班组的“人均每小时计件工资”，可以通过以下途径：  （1）合理安排人员：将每个员工安排到合适的岗位上，尽量少安排人员（30个人能做完的事，就不要去向企业要用35个人）。——http://www.eastsoft.net/专业专注智星计件工资软件--睿智之选体现为企业的用工成本及固定资产投入降低。（2）工艺流程改进：保障流水线的平

7、衡衔接，如发现瓶颈工序（当流程中某工序跟不上整条生产线的进度时，会影响整体的效率），需要多安排人员，或通过相应的统筹与工艺流程改善突破瓶颈。——体现为企业的整个流程统筹与技术改良。  （3）人员技能提升：加强员工操作技能培训，形成集体的帮、带作风，使每个员工的操作技能水平逐步提高。——体现为员工劳动技能与整体素质的提高。  （4）减少出勤时数：在保障订单交期及不影响其他部门工序的影响下，减少工作时间（如减少加班等）。——体现为员工的内心感受。  （5）加强品质管理：生产出不良品时，返工或补料生产浪费工时，

8、因而需要加强品质管理。——体现为产品的不良率及原料成本的降低。   （6）加强团队合作：合作的团队，可以减少摩擦造成的“无用功”，使员工在愉快的心情下劳动。——体现为企业文化及团队氛围的建立。   可以看出，班组的“人均每小时计件工资”的高低，正是体现为一个生产管理者的管理水平，提高该数据的途径，也正是我们要求班组长承担的责任与职责。这一参数，在商贸流通行业也有变通的思路:连锁超市评价其店面经理的管理能力时，经常使用“单位面积