企业转型为何失败

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1、企业转型为何失败过去二十年间，事关重大，但也具有杀伤力的组织转型活动明显地增加。有些人认为，绝大多数的改革计划，像改造组织（reengineering）、改变策略（restrategizing）、购并、减肥、提升质量以及重建企业文化等，只是一时的风潮，很快就会变成过眼烟云，我却不这么乐观。全球强大的总体经济力量只增不减，往后一世纪还可能变本加厉。这将迫使越来越多的企业努力降低成本，改善产品质量和服务，寻求新的发展机会，以及提高生产力。截至目前为止，有些企业藉由一些变革行动，成功地适应多变的现实环境，改善竞争条件，朝向更理想的方向发展。但是更多企业的改革成效却令人失望，

2、引发员工的反弹，因为它浪费公司资源，造成员工疲惫不堪、恐惧以及充满挫折感。变革行动或多或少都会有负面作用。在人类的社会发展经验中，为了适应环境变迁所做的调整，总是带来痛苦。不过，过去十年中，很多企业因变革造成的资源浪费和烦恼，其实是可以避免的。下面介绍的就是企业转型行动中最常犯的八种错误。错误一：自视太高在改造组织时，一般人常会犯的最大错误是：光顾着推动计划，却忘记在中阶主管和员工间建立起足够的危机意识。由于主事者自信过高，企业转型往往达不到预期的目标。像安德瑞担任一家大企业的特殊化学品部门主管时，便看到许多产业全球化后，潜在的问题和机会。他是一位干练又充满自信的高阶

3、主管，为了让公司能在竞争日趋激烈的市场中生存获利，他夜以继日地工作，推动成打的新计划。他很清楚，公司里像他这样了解这些危机和转机的人寥寥无几，但他并不放在心上；反正，员工是可以诱导、施压或调动职务的。上任两年之后，他的变革计划却一项接一项地在自满大海中没顶。尽管对属下威胁利诱，他的新产品策略还是在一开始时就陷入泥沼，并因竞争对手的反击而无利可图。他的大规模改造计划也无法取得公司的有效支持。一项组织重整计划就因幕僚中反对者的巧妙运作，在议论纷纷中落幕。挫折中，安德瑞对属下不抱希望，改购并一家已经成功实施多项他的想法的小公司。接下来两年内，他又被新旧部属间的战争吓得胆战心

4、惊，原先部门没有危机意识的人员，非但未因这次购并行动产生警惕，还拖垮过去表现良好的新单位。许多跟安德瑞一样聪明干练的主管，往往因类似或相关的原因，未在企业转型之初，就建立起充分的危机意识。他们高估自己推动组织变革的力量，又低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度。他们不晓得，自己的一举一动已在不经意间强化了这种现况。他们也可能缺乏耐性，以为自己：「准备够了，可以开始行动。」过度自信使他们钝于察觉脱离稳定状况的负面情绪：员工开始怀有戒心、士气与短期变革成果逐渐丧失。更糟糕的是，他们分不清危机感与焦虑的差别，升高的焦虑使他们逼员工更加退缩不前，甚至对变革行动更感排斥。也许你会

5、以为，今天如果企业的自满程度不高，这个问题的影响可能有限；事实却正好相反。大多数企业拥有太多的辉煌战果、缺少迫在眉睫的危机、绩效要求标准低、外界回馈不足，往往导致人们认为：「是的，我们有我们的问题，但也没那么可怕，何况我的工作表现还过得去，」或是，「当然，我们的问题很严重，但别人也好不到哪里去。」员工没有危机感，就不会投入更多心力，更不愿意做必要的牺牲，然而这些却是变革行动的关键所在。相反地，他们紧抓住现状不放，不理会上面交代的计划。结果是：组织改造工作一筹莫展，新策略无法顺利执行，新并入单位也未能有效融入体制运作，缩编政策无法削减不必要的开销，提升质量的计划也多是官

6、样文章胜于实际行动。错误二：缺少有力的变革领导团队一般认为，没有企业领导人的积极支持，重大的变革计划不可能成功。往更内层的角度去看，成功的企业转型案例中，变革小组往往是由董事长、总经理或部门经理，再加上另外五个、十五个，甚至五十个人，共同本着提升企业绩效的目的而结合成的团队。小组成员不必囊括所有最资深的主管，因为他们中间有些人就是不相信这一套，至少开始时是如此。但是在一些最成功的例子中，变革领导团队基于成员的正式头衔、拥有的信息和专才、声誉、人脉关系，以及领导能力，通常很有影响力。除非组织的规模很小，一个人不论多有才干或魅力，单靠一己之力绝不可能对抗传统制度和组织惯性

7、；软弱无能的领导小组就更别提了。短时间内，欠缺有力领导团队的变革计划可能奏效。企业的组织结构或许多少会有改变，企业改造行动也可能如愿展开；但是，反对势力迟早会群起而攻之。孤军奋斗的高阶主管或软弱无能的领导团队与传统、短期个人利益等诸多阻力暗中较劲时，后者几乎都是赢家。他们改变了组织结构，做事方式却仍然不愿改变。他们透过公司员工和经理的消极抵制，封杀企业改造计划；还让质量提升方案非但无法让客户满意，反而成为内部更多挫折的来源。克莱儿是一家大型美商银行人力资源部门主管，她很清楚自己权力有限，也没有足够条件领导人事权限之外的变革计划。但是，她在忿懑公司除了