优衣库超级店长制大揭秘

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1、.WORD.格式.优衣库超级店长制大揭秘!未来7年如何培养4000名店长?  优衣库不但在日本国内独领风骚,而且已经发展成为一个全球化的企业。截至2013年底,优衣库已开店1299家,年销售额1.14万亿日元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额,这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长,每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。  “超级明星店长制”,使这个看似“冒进”的目标,有了清晰的行动方案和时间表。.专业资料.整理分享..WORD.格式.柳井正的“店长论”  连锁只是零售业的的一个形式,每个店铺都是分散经营,适合

2、于某些部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张,管理问题会变的越来越突出。可是,连锁店追求的就是标准化,所以门店经理的权力往往比较有限,怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。  柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”,他认为,店长应该是知识型的劳动者,够独立思考并采取行动,眼界开阔,看上去是在全世界工作,或者喜欢挑战自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺,而店铺的负责人就是店长,所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。  其实,在零售业相对传统的时代,店长本来就是商人,

3、就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展,很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。以店铺为核心的运营模式  .专业资料.整理分享..WORD.格式.1999年,优衣库开始实行“超级明星店长制”:总部不再单方面发号施令,而是与店铺形成对等关系;在经营上,店铺是主角,总部是处于支持地位的配角。在组织架构上,将日本划分为14个大区,每个大区设一个区域经理,大区之下的每个地区设区域主管,负责这个地区的几个门店,形成对门店的全力支持。在优衣库已形成共识:店长是最高职位,最有话语权,

4、因为只有门店是赚钱的,其他部门,就算是总部,也只是花钱。  首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位,他们被赋予以下权力:可以根据门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。  “超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩,标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300~600万日元)。柳井正要求他们:只要遵守最低限度的公司经营原则,其他均由自己裁决,像一个“独立而自尊的生意人”。.专业资料.整理分享..WORD.格式.  一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史,这样解读“

5、超级明星店长”的职责:当我升上店长,就感觉“这家店是我的”,无论发生任何事,我就是最后一道关卡。成为“超级明星店长”  优衣库的店长有三个级别:一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。  员工入职后要接受大量培训,包括新手强化训练、在岗培训、集中培训;集中培训会在半年内举行三次,每次一周,第一次学习优衣库理念和价值观,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试,通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中,有19人半年后成为店长。  店长的升级主

6、要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评方式:区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试,通过测试的人数是一项重要指标。区域主管是店长的考核者,但同时也要接受明星店长培养人数的考核。  要成为“超级明星店长”,还有一项重要的考评指标:“带动其它门店”的能力。如果只是管理好自己的门店,利润贡献是有限的,“超级明星店长”必须能够带动其它门店,让效能成倍增长。正因如此,很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋,承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者,对于这样“独立而自尊的

7、生意人”,1000万日元的年薪并不算多。.专业资料.整理分享..WORD.格式.总部如何支持门店?  柳井正认为,总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度,总部需要准确迅速地为门店提供适销货品;从专家的角度,总部应该提供资讯与指导,帮助店长提升经营能力。  优衣库所处的“快时尚”行业,其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛,总部必须尽快提供相应货品,同时,为了降低库存风险,总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资,用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息;同时,优衣库将生产分包

8、给市场就近的供应商,以提高对市场的反应速度。尽管“超级明星店长”有自主订货的权力,事实上,大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通,这种沟通不是请示,而是

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