《战略与决策》ppt课件

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1、第五章战略与决策教学重点：企业战略结构；决策的过程及实施教学难点：企业战略的有效性；理解决策的“软”、“硬“技术基本内容：战略的含义、不同组织层次的战略结构、战略制定、决策的含义与程序、决策的分类与方法。教学方式：试训、案例分析、讲授课时：6耗子、米缸和生命的高度70年代和80年代的能源危机，以及国际竞争的加剧，自然资源的匮乏，耗费的增加和市场的变化，战略计划日益重要。70年代早期管理者——“明天会更好”企业引入战略的原因：企业所处环境的变化，表现为：经济环境的变化：（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈，由卖方

2、市场走向买方市场技术环境：新技术革命生态环境的变化和资源的短缺(比如：中国政府的石油买涨不买跌现象）政府加强了对经济和企业的干预：社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多。产业结构的调整导致企业生存和发展受到了威胁，因此，有关企业长期生存和发展的战略计划日益重要。第一节　企业战略一、战略战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总

3、结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略有如下特征：全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性企业战略分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。战略的层次性公司层事业层职能层现实中很多公司的业务都是多元化的，从这个角度我们需要区分公司层、事业层和职能层的战略。案例1：“瑞士表反击日本电子表”瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过

4、了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。最后瑞士表的企

5、业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。案例2：日本汽车进入美国高端汽车市场20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视

6、。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！“石油危机。”这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏，日本车的品牌开始深入人心。二、战略管理战略管理的定义是：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实

7、现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是一个全过程管理，是一种循环往复的动态管理过程。顾客企业竞争对手价值成本、产品服务差异价值战略三角形三、战略管理的过程1、宗旨目标2、分析环境4、组织资源3、机会威胁5、优势优劣6重新评价17制定战略8实施战略9评价结果战略分析战略实施战略选择四、公司层战略的类型公司层（集团）战略：是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化：稳定性战略；增长战略；收缩战略—如IB

8、M将个人电脑业务出售给联想集团；组合战略。五、制定公司战略的方法制定公司层战略的方法众多，其中常用的有：1、SWOT分析法WT战略防御型战略ST战略多种经营战略外部威胁TreatsWO战略扭转型战略SO战略增长型战略外部机会Opportunities内部劣势Weaknesses内部优势Strengths内部因素外部因