绩效之道，贵在求变(1)

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1、绩效之道，贵在求变八公司是一家国有企业，现有员工7万人。每到年终岁末，公司人力资源部都要着手组织中层干部考核。考核主要围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，通过组织谈话和民主测评的方式进行。每当考核结束，考核小组成员的心情都比较忐忑，因为针对考核结果，无论是公司领导还是被考核者木人，都会出现一些意见和分歧。为此，公司人力资源部对原有绩效考核制度进行破旧立新，做了一番变革。变革之一：建立“双向”绩效考核模式中层干部绩效考核中“德、能、勤、绩、廉”分别指职业道德、工作能力、工作态度、工作业绩和廉洁自律。“绩”主要考核干部对工作指标的完成情况，是一种静态的结果。“德、能

2、、勤、廉”主要考核干部综合素质的变化情况，是一种动态的过程。这两者不是并列关系，而是相辅相成、互为表里的关系。传统的干部考核是将这五方面按一定比例进行累加，最后的总分代表个人绩效。显然，这不够合理，也不够准确。所谓绩效，主要指工作业绩。那么，是不是仅考核工作业绩就可以了呢？其实不是。绩效考核的0的不是找中层干部“算账”，而是查找他们自身的问题。这些问题均可归结为干部素质问题，它直接影响干部的工作业绩。这就是为什么国家乃至省、市等地方政府和国有企业始终围绕“德、能、勤、绩、廉”五方面内容进行考核，就是要求干部既要有好业绩，更要有好素质。为此，A公司建立了以结果为导

3、向的工作业绩考核和以过程为导向的综合素质考核的“双向”考核模式。变革之二：选择适用的绩效考核工具绩效考核工具有很多，不同行业、不同考核内容所使用的考核工具都是不一样的。每一种工具只有在适用的条件下才能发挥它的功效。谈话考核是在计划经济年代常用的一种干部考核方式。由于那个年代人们的思想比较单纯，敢说真话、实话，所以能发挥效果。但随着时代的变化，这种方式的考核效果只能越来越捉襟见肘。那么，A公司该如何选择适用的考核工具？•工作业绩考核A公司是一个生产型企业，公司每年都有明确的生产经营冃标，有全链条的成本核算中心和职能管理体系。每名中层干部的年度工作任务可以进行量化，

4、因此选择关键绩效指标（简称KPT）考核法是比较实用的。关键绩效考核法难点是如何精准提炼员工的KPIo通过不断摸索，A公司在实践中总结了一套适合自身的KP1提炼方法和注意事项。1.提炼KPI方法第一，按照安全和利润两个指标将集团公司年度经营指标分解到各子公司，子公司按照安全、产量和成本三个指标分解到各生产厂。子公司和生产厂所分解到的指标就是本单位中层正职的KPIo第二，根据岗位职责，按照“1+1+1+……+N=1”的原则，将各单位中层正职KPI分解给屮层副职。第三，按照职能部门管理职责，深度挖掘影响子公司或生产厂KH指标完成的间接因素，例如安监部的安全检查执行率、

5、设备部的定修计划完成率、工会的班组建设覆盖率等等，然后提取各级职能部门的KPI,并分解给副职。2.提炼中注意事项一是分解生产经营目标不是简单地分解数字，而是分解蕴含在生产流程屮影响指标完成的内部关键耍素。例如A公司耍求某子公司年钢产量达到2000万吨，这个指标是该子公司正职的关于产量的一个KPI。分解产量指?耸保?其下属的炼钢厂虽然承担炼钢生产任务，但它的产量受前后生产厂制约。所以炼钢厂产量KPI不是简单2000万吨，而是其主体设备转炉有效生产率要达到200吨/小时？台。只有达到这个指标，该厂才具备完成2000万吨钢产量的能力。所以，转炉生产率达到200吨/小时

6、？台才是炼钢厂的产量的KPI。二是KH数量不能太多，不要胡子眉毛一把抓，要“精”而“准”，体现“关键”二字，一般五个左右的关键指标就可以了。三是KP1的提取涉及生产工艺、设备、核算等各领域专业知识，需要得到职能部门的大力支持。它不是一个独立工作，需耍上下协商，统一协调，指标必须得到上下级认可。•综合素质考核A企业对综合素质考核采取的是民主测评的方式，测评人员主要是职工代表，但每次测评结果基本是90分以上，个人差距在零点几分，效果不是很好。出现这种情况原因是没有选对考核者。为此，A公司采取360度评价方法，筛选出对其绩效行为最了解的考核者，按照本人、上级、下级和平

7、级4个维度进行考核。第一，在自我评价中设置了“答辩环节”，对自我评价结果和绩效结果出现较大偏差的，要求中层干部答辩申述，以保证评价的客观、公正。第二，针对上级评价，将原来所有上级都参与评价，调整为由被考核者的直接分管上级和两个一把手共同评价，这降低了因不了解工作而导致考核结果出现偏差的风险。第三，针对平级评价，改变原所有中层管理人员相互评价的模式，而是按照生产、设备和群团三大系统，同系统的中层干部进行互评，这样提高评价结果的准确度。第四，针对下属评价，将原来被考核者所有下属都对其进行评价，改变为由直接下属进行评价，这样既节省考核时间又保证结果的有效性。同时，为了

8、避免人情分、报复分，在多