医院人力资源管理的核心在于创新

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1、医院人力资源管理的核心在于创新医院的核心竞争力是人才，医院人力资源管理水平的优劣，直接影响到医院市场竞争力的强弱。为了应对医疗体制的改革新方向，就必须建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍，实现医院可持续发展。因此，通过专业、有效的人力资源管理，培养人、引进人、教育人、激励人、依靠人，成为医院管理者的第一要务。面对传统医院人事管理的诸多弊端，只有创新进取，找到一套适合医院特点、行之有效的人力资源管理机制，才能面对激烈的市场竞争。1建立公幵、公平、竞争、择优的选人用人制度在旧的医院管理体制下，僵化的人力资源管理，过多的行政管理干预，人力当作一项

2、成本负担，给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。有些医院拼命引进人才，引进后不加以重视，更没有培养。我院在尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的“四个尊重”重大方针指导下，提出了不唯学历、不唯职称、不唯资力、不唯身份的不拘一格选拔人才“四个不唯”标准，充分体现了人才的发展性、多样性、层次性和相对性的“大人才观”，以人的“能力”做为选拔人、激励人、依靠人的标准。随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入，面对激烈的医疗市场竞争，“论资排辈”、“任命定终身”的干部任免制度的弊端日益显露。我院结合现代医院管理的特点，运用科学的人事管理技术和方法，对

3、医院总体结构和流程、及其工作平台进行系统分析，在选人方面，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，人尽其才、才尽其用。并根据各自医院的需要，采用科学的预测方法，制定人力需求预测计划、合理利用人才，建成新型的选人用人机制。1999年医院实行人事制度改革，科室、机关所有中层骨干一律实行竞争上岗，具体措施有：（1）把“相马”变成“赛马”。从制度和机制上遏制跑官、要官的不正之风，防止用人的失误、失策；（2）把“少数人说了算”变成“大多数人决定”。由群众、评委、骨干、党委四个部分无记名投票综合评分决定谁上谁下,从源头上预防了选人用人上的腐败现象；（3）把“一劳

4、永逸”变为“不断进取”。中层骨干任职一般为三年，每年述职一次；聘期满后，中层骨干都要重新竞争上岗，每个人都面临着“今天不努力，明天可能被替代”。一个充满活力的用人机制，换来的是整个医疗工作的勃勃生机。医院的硬件建设与人才、技术等软件建设得到同步发展。2建立职责明确、有效放权的岗位责任制尽管有些医院按照卫生事业改革的要求实行了竞争上岗，由于没有形成科学的“大人才观”，对竞争上岗后的中层骨干缺乏激励和约束的长效机制，致使少数骨干上岗后出现有了岗位缺少责任感和危机感的问题，由此造成的后果是:苦乐不均、出工不出力、同岗不同质、同质不同酬的现象又有了显现

5、，其直接的后果是扼杀了一部分人的积极性和创造性。这种不合理、不科学体制使人力资源管理上缺乏有效性，也深深地影响了员工工作的积极性。我经过艰难的研宄探索，形成了一套比较完善的品成绩管理的“以能为本”的量化绩效考评体系。提出医院绩效考核总体目标：（1）按岗位定绩效考核目标，使不同岗位员工明确、理解并接受这一目标；（2）按目标定绩效考核标准和指标，使员工个人目标与科室、医院目标相一致；（3）按标准定绩效，通过绩效反馈，使员工明确自己工作的优、缺点，进一步努力的方向，并对考核标准中不完善的地方予以修订；（4）按绩效定方向，包括薪资调整、深入培训、职位升

6、降、定职定级、转岗、解聘等。构建“以能为本”的“品绩管理”框架:首先是品行管理，对事业忠诚，对病人热忱，对同志诚恳，具有构建和谐社会的优良品质。其次是绩效管理，通过绩效考核评定人的能力和贡献。建立“硬性指标+软性指标”的绩效考核模式：实行医院对科室、科室对员工的院、科两级考核体系，并通过在绩效考核过程中动态修订和完善，形成科室、员工主要的绩效考核方案。解决了以往年终评先工作中长期存在而又难以解决的问题:①扭转了评先过程中，靠汇报得票、凭印象给分的局面;②扭转了评先中的“长期先进”或“轮流坐庄”的局面;③扭转了互相争执，影响团结，矛盾上交的局面。

7、主观因素少了，客观成分多了，真正绩效突出的单位脱颖而出，体现了公开、公平、公正原则，也使年终评先、分配有了客观的依据。使绩效考核起到了全面激励的作用，达到了推动医院全面、协调、可持续发展的目的。在员工培训上减少了盲目性，员工通过绩效考核明确自己工作的优、缺点，确定努力方向，针对性地通过各类培训，提高自身素质，使员工价值取向与组织目标相一致，增强了员工的凝聚力和团队精神。通过绩效评价，优化了员工队伍结构，提高了员工素质，形成了人人争创一流工作绩效的良好氛围。3建立公开、公平、合理的薪酬管理体系医院薪酬管理是人力管理中的一项核心内容，但最好的薪酬制

8、度也必须与科学、公开、公正的绩效考核结合起来，因为只有进行科学公正的的业绩评价，才能给予员工与其贡献相匹配的薪酬。从本质上讲，不论医院还是员工，薪酬都