小企业，岂能不谈战略(1)

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1、小企业，岂能不谈战略(1)近几年，民营企业家谈论最多的话题之一就是如何把企业做大做强，这方面有不少成功的例子。但是就整体而言，中小型尤其是小型民营企业依然占尽对多数，大型企业数目少。假如再仔细分析一下就不难发现，与“规模小”联系的另一个鲜明特点是“地方性”。例如：我国有酿酒企业3.7万家，几乎每个县，甚至很多乡镇都有白酒厂、啤酒厂。即使最大的几家酿酒企业，全国市场占有率也很低。　　这其中不排除有制度的原因，不能否认我国目前市场分割的状况还普遍存在，国内同一大市场在很多行业尚未形成。但我们同时也必须看到另

2、外一个事实，那就是在同样的制度环境下，类似联想、海尔、长虹、希看团体等企业能够发展壮大的一个共同原因，就是它们都有明确的战略选择。柳传志先生就曾把“搭班子、定战略、带队伍”视为联想发展的三要素，其中含义值得深思。　　这里，我们看一家小企业制定正确的战略从而快速发展的例子。星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的团体公司，公司的业务范围涉及通讯、安

3、防、网络应用等10几个领域，经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。具体体现在5个方面：　　1.善于在大企业未涉足的领域中求生存。小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。　　2.充分利用中关村科技人才资源上风。星际公司在企业文化中有一个非常强烈的观念：科技职员素质低，就不能研制、开发高质量的新

4、产品，在市场上也就没有竞争力。小企业尽管规模小，但必须用一流的科技气力从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。星际借助中关村科技职员，凝聚了一批高素质的科技职员，公司不断推出符合市场需求的新产品，并牢牢捉住几种核心产品进行连续生产，迅速扩大了市场规模，站稳了脚跟。　　3.本钱控制。小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合本钱高于大企业。因此，小企业必须比大企业更加严格地进行本钱和价格核算。在核算中还要留意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。对此，星际

5、公司的产品定价策略始终坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判定。这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力。　　4.横向联合，依附发展。在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，那就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。王本人以为，小企业除了应生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供给自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到

6、一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的着名度也得到空前进步。　　5.资本运作。2001年，星际公司又捉住了企业网络信息化的市场需求，除生产可靠的网络安全产品外，还提供一整套基于企业全面应用的网络销售方案，受到企业用户的普遍欢迎。在对市场规模进行认真评估的基础上，星际公司积极与国外的客户进行合作磋商，就全面开发企业网络化应用软件寻找理想的投资伙伴，两个月后，依靠多年来星际在业界建立的的良好声誉，吸引了美国著名的世威尔系统有

7、限公司为星际注资1000万美元，共同成立了星际团体。由于有了这样一批稳定的大企业作为长期客户，使星际公司的未来高速发展有了更为坚实的保障。　　北京中关村“电子一条街”5000多家民营企业，生存超过5年的只有不到500家，超过8年的企业不到150家。星际公司就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。眼下，民营中小企业的成活率很低，均匀寿命只有2.9岁。企业不怕小，怕的是不能利用船小好调头、机制灵活这种上风。星际公司正是在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，采取了诸如特别适合小企业的

8、“夹缝”中求发展型战略，及依附型经营战略，并不断降低本钱，严格核算，吸引高素质的科技职员，不断研制开发新产品，增强自身竞争力，从而在竞争空前激烈的的中关村以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点。　　那么在中国目前的制度和市场环境下，究竟有哪些战略是可供民营中小企业选择的呢？　　1.资源导向性战略　　所谓资源导向型战略是指中小企业依靠本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资源，如