企业事业部制管理模式构建

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1、.企业事业部制管理模式的构建在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本

2、文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。理解事业部制管理：首先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：第一，事业部制管理是否是对事业部的管理？第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？第三，事业部制管理的最核心原则是什么？第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉及第二个问题。第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构

3、中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1.第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“

4、协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：......（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化（2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。1、重大决

5、策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部

6、制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控

7、制体系则是管理模式内容的核心。图1事业部制管理模式图......1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2.需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。表2事业部制管理模式下的总部/事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部

8、门实现职责定位。这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。具体内容参见表3.......表3部门设计举例第三，明确各个部门的工作职责。即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。第