施工企业与如何控制内部承包和法律风险

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1、.   施工企业如何控制内部承包的法律风险浙江建筑业在我国建筑市场上一直是一枝独秀、繁荣兴旺，这其中，一种以“项目经理承包制”为主要形态的管理模式起到了推波助澜的积极作用。凭借这一灵活的模式，广大民营施工企业取得了超常规的发展，在施工质量、技术和经营业绩等方面取得了累累硕果。但是，近年来，这一模式也出现了越来越多的弊端，最为引人注目的是出现了一些不良项目经理利用法律和制度的漏洞，采取工程款体外流转、携款潜逃、恶意转嫁债务等不正当的手段，造成了极为严重的后果，轻则导致工程瘫痪、留下一屁股烂账，重则会让施工企业几十年的积累毁于一旦。       企业内部承包是指企业作为发包方与其内

2、部的生产职能部门、分支机构或职工之间为实现一定的经济目的，就特定业务及相关经营管理达成的权利和义务关系，这是一种企业的内部经营方式和激励机制。施工企业取得工程承建权后，与其内部的注册项目经理签订承包合同，约定由该项目经理负责组建工程管理班子（项目经理部），自负盈亏，这就是通常所说的项目经理内部承包。从这个概念入手，我们认为，要防范和控制项目经理内部承包的法律风险，唯有先理顺施工企业与项目经理的关系，才能对症下药。项目经理是施工企业内部重要的人力资源，而对工程独立承担承包职责的项目经理更是最重要的核心资源，因此，施工企业首先要从源头上加强对项目经理（承包人）的引进和选择，从人品、

3、信誉、经济实力、施工能力和经营能力等方面进行严格的审查；其二，加强承接业务源头的控制，所承建的工程必须具有一定的合理利润空间，在当前最低价中标方式盛行的形势下，商务标切忌漏项，否则，若承包工程的中标价过低，再好的项目经理，在亏损亏到他承受不起的时候，好人也会变坏人；其三，内部承包（即合同的履行）过程中切忌粗放型管理，必须对承包工程在质量、进度、安全、财务等方面加强监督和检查，“承包”不等于“不管”，从法律角度来讲，应当从加强施工企业的内控机制入手，其核心思想就是要加强对项目经理的授权管理。下面就按这一思路逐一展开分析：       一、完善与建设单位签订的施工合同       

4、（一）完善建设单位与施工单位的工程款支付流程。......       实践中，工程款的收取是最容易出纰漏的一个环节，最常见的有两种情况：       一是建设单位绕开施工企业，直接将工程款支付给项目经理。譬如：李某系施工企业下属的项目经理，代表该施工企业承建某商场装修工程，由于李某在施工过程中与业主方代表结成了深厚的感情，业主方直接将400万元工程款支付到李某个人卡上，一分钱都没有进入该施工企业的账户。李某收款后，仅支付了50万元的材料款和民工工资，即停止付款。完工后，十多家材料商和包工队向李某追索欠款无果，便在该施工企业封门讨债，每次一坐就是半个月。施工企业无奈之下，最终根

5、据法院判决或和解协议，被迫为李某支付了300多万元的民工工资、材料款。找到李某时，他已与妻子离婚，房子、钱款一无所有。       二是项目经理绕开施工企业，拿到支票直接把工程款划入其他帐户。譬如：某施工企业委派陈某承建某住宅小区工程，房产公司此前的2000万元工程款都是用支票付给该施工企业，支票存根联由陈某签字。工程完工时，陈某对房产公司说，尾款500万元不要写收款抬头，便于他直接背书支付给材料商。房产公司与陈某已经相当熟悉，而且此前的支票也都是此人签收，于是出具了未填写抬头的支票。陈某拿到此空白抬头的支票，将支票直接在自己的公司进帐。进账后，陈某并没有支付材料款，材料商起诉

6、该施工企业，法院判决该施工企业承担付款责任，且已执行；该施工企业去找房产公司，房产公司称已经付款，支票签收人是同一人，法院也认为项目经理陈某的收款是授权行为，款项流失是该施工企业内部管理的问题；该施工企业回头来起诉陈某的公司，而此时陈某的公司已经关门，陈某找不到影子了。       可见，一旦失去对工程款的监管，施工企业承担的风险急剧增加。为避免工程款的流失，最有效的措施是在与建设单位签订的施工合同中明确约定：       本项目的所有工程款（包括但不限于变更联系单、补充协议约定款项、索赔款等）由发包方直接支付于承包方公司账户，承包方账号列于本合同签章栏；如发包方以支票形式付款

7、，收款人一栏须填明承包方公司全称。发包方不按该约定方式支付，视为发包方未履行付款义务。......这样的条款合理合法，一般不会被认定为无效，而且也会引起建设单位财务人员的足够重视。在操作上则应该派遣施工企业财务人员而不是项目经理前去建设单位领款，避免工程款流失或被管理人员、挂靠人员挪用。       （二）明确对项目经理的授权制约，特别是对项目经理放弃权利进行限制。       实践中，项目经理为了捞取合同以外的利益，与建设单位恶意串通，放弃权利损害施工企业的利益，以换取额外的不当利益。譬如