邮政企业财务治理“集中”措施初探

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1、邮政企业财务治理“集中”措施初探长期以来邮政企业的财务治理都在“收”和“放”之间不断摸索,总是陷进“一收就死、一放就乱”的矛盾。“邮政企业财务治理的‘收’和‘放’应该控制在一个什么程度上才最为科学公道?”这是困扰财务治理的一个困难。在竞争越来越激烈的今天,笔者以为只有“集中”的财务治理形式,才能突出大型企业团体上风,凝聚起企业发展动力,把各级邮政企业拧成一股绳,形成推动企业增长的协力。现就财务集中治理谈一点初步想法。　　　　一、集中核算,加强横向对比,小标杆撬动大型转变　　　　目前,邮政企业依托新

2、版的网络版财务系统实行了市县一体化核算和资金收支两条线治理。通过一体化核算,使地市一级邮政企业发现了一些从前未被发现的治理真空,把握了面向市场一线的第一手数据。可以此为基础,逐步同一用度开支标准,规范本钱计列,参考当地GDP增长率、地区人口结构、各地区公司的收进结构、固定资产成新率等指标,不断增强行业内各分公司财务数据的可比性,建立起一套通行的本钱标杆。　　过往由于核算不同一,各邮政企业的会计处理方式千差万别,相互之间可比性不强,所以很难进行横向的比较,总是只与本企业的历史水平对比,因而无法区分各

3、年间本钱的变动是由经济环境变化引起,还是本钱控制措施的影响。另外,以本钱用度总额的增减来衡量企业财务治理水平的高低,实际是建立在“历史本钱均是公道的”这一假设之上,假如历史本钱中存在非正常支出,本钱的增减就无法真实反映本钱控制的效果。　　在同一的标杆下,经济环境变化对企业的影响可以清楚地反映出来,各局本钱控制的水平得以量化,本钱超支不能再随便回咎于几个客观原因,迫使各项本钱治理的责任单位增强责任感,进步治理水平,寻找节约本钱的方法、措施。　　例如,某基层邮政企业车辆修理费支出偏高,单车均匀日常修理

4、费支出曾一度达到835元/月,较同一地区其他企业高出50%。针对这一题目,上级邮政企业出台了《车辆治理办法》,对车辆的每百公里油耗、修理费支出等制订了具体的标准,车辆的新旧程度也在标准中予以考虑。办法要求对车辆相关的用度实行单车核算,定车定人,每一辆车的用度控制水平与该车主班驾驶员、车队治理员的绩效考核挂钩,每月单车用度登记表经主班驾驶员签字确认方能报销车辆相关用度。这些措施将驾驶员和车队治理员明确为车辆运行本钱的治理责任人,加大了本钱治理的力度。通过实施以上措施该基层邮政企业单车日常修理费支出下

5、降为734元/月,车辆每百公里运行本钱与同一地区其他企业水平基本一致。　　又如,另一基层邮政企业的营业网点电费支出水平偏高,尤其是2007年景建制划进的一递送站点,其每月电费支出超过0.5万元。该企业计财部曾多次要求递送站负责人加强治理,查明电费偏高的原因,排除私拉电线等可能性。递送站的答复总是未发现违规用电的情况,电费偏高从来如此,应该是物管分摊的电价较高引起的。面对这一情况,该企业在2009年初把网点电器重新进行了统计,根据电器功率核定每个网点的电量,再根据不同网点的电费单价计算下达网点电费支

6、出定额,并将电费的治理效果与网点负责人的考核挂钩。这一措施迫使递送站负责人与企业电工一起查明了该站电费偏高的真实原因,是由于同一幢楼中的另一企业电线错接进该站电表所致,解决了电费支出水平长期偏高的迷团,每月减少电费支出0.23万元,降幅达到54%。　　小小的本钱标杆可以被运用在预算治理、本钱控制、对比分析等多个方面,它撬动财务治理方式、思路变革的齿轮,推动财务治理由粗放向精细,由治理型向经营型,由管财向理财,由事后向事前、事中不断转变。　　　　二、集中治理,加快工程进度,短时间完成集中改造　　　　

7、近年来为实现邮政企业又好又快发展的目标,邮政企业加大了对生产能力建设的投进,加之西部普遍服务网点和营投网点的集中建设,从工作效率、改造效果、投资效益等多个方面对邮政企业的工程治理工作提出挑战。