工程管理制度

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1、伊泰集发〔2007〕25号内蒙伊泰集团有限公司关于印发《内蒙古伊泰集团有限公司工程管理制度》的通知各公司，集团公司各部、室、中心：《内蒙古伊泰集团有限公司工程管理制度》业经集团公司总经理办公会议研究通过，现予以印发，请各公司、各部门认真贯彻遵照执行。特此通知—1—附件：内蒙古伊泰集团有限公司工程管理制度二○○七年二月十二日主题词：印发制度通知内蒙古伊泰集团有限公司办公室2007年2月12日印发共印7份—2—内蒙古伊泰集团有限公司工程管理制度第一章总则第一条依据集团公司统一管理精神，为完善“制衡机制”，突出集团管控的效果，确保工程建设规范、有效完成，根据有关法律、法

2、规及集团有关规定，制定本制度。第二条集团公司工程管理委员会对集团公司所属公司的工程项目实行统一管理，对于新建、改建和扩建工程项目由集团工程管理委员会设立项目办，实行“项目制”管理，对于未设立项目办的项目，如技改煤矿则由项目所在单位即煤矿为项目单位，实行“项目制”管理，对工程施工全过程进行现场管理。第三条集团公司对所有工程项目的设计单位、监理单位、施工单位、质量监督单位均实行招标方式选择。项目招标、合同管理、中间计价及验收均由集团公司工程管理部负责组织相关部门完成，标底编制和工程预（结）算由造价中心负责完成，工程审计由财务部和审计单位负责完成。第四条集团公司所属各公

3、司生产、经营单位在核定的年度费用定额之外的小型项目或与生产、经营、安全等密切相关突发紧急的工程项目，须经总经理办公会议、现场办公会议或例会批准，必须有批准的书面材料，由项目所属单位组织实施，中间计价及竣工验收由工程管理部负责完成，预（结）算由工程造价中心完成，工程审计由财务部与审计单位完成。第五条为了有效控制项目投资，在进入施工阶段前，招标发包工程时尽量避免采用费率招标方式，应采用清单或固定价格方式招标，杜绝“四算三超”；严禁未经会审的施工图付诸实施，杜绝“三边”工程的实施。第二章工程立项（计划）管理第六条为了保证集团公司所属工程项目均在受控状态下完成，各公司及生

4、产、经营单位必须在年初（第一季度）向工程管理委员会报出投资计划，以便做好立项审批工作。第七条严格计划管理，未经批准擅自实施的计划外工程项目，均不办理立项文件，不予列项结算。第八条计划一经下达，原则上不做大的调整，若遇不可预见的特殊或紧急情况，以书面形式报公司相关业务管理部门和工程管理部审核，经集团公司总经理批准后可先行实施，但必须在3日内补办相关手续，否则，按实施计划外项目处理。第九条工程管理部要定期组织相关业务部门、单位对计划的执行情况进行监督检查。检查计划的落实及完成情况，是否有计划外工程，有无借计划及立项文件名义任意加大工程量或超设计规定提高标准或随意变更工

5、程，是否按规定程序办理项目的实施，有无违反规定的项目。第十条大中型项目在批准的可行性研究报告的基础上，将支持性文件报工程管理委员会备案后自动立项，对于小型项目及零星工程，工程管理部接到项目所在单位的申请后，会同生产事业部、营销事业部、运输事业部、造价中心、企业管理部及相关单位对所报工程项目实地考察，对项目的可行性进行论证，提出工程项目立项初审意见，报工程管理委员会审批后方可办理正式立项文件。第三章设计审查与管理第十一条对新建项目，集团公司组织有关单位进行论证，提出初步意见，报请审定后，再委托设计。重大项目的设计由工程管理委员会通过招标方式确定设计单位完成施工图设计

6、任务；简单的维修改造项目可由工程所在单位绘制施工图，无法用图纸表达的工程项目，要提供详细准确的分部分项工程量清单，并经工程管理委员会审定后方可实施。第十二条项目投资在设计阶段有效控制是关键，因此要求拟建项目的设计必须本着“技术上可行，经济上合理”的原则进行审查，实行会审、会签制度，审查由项目所在单位或部门组织，集团工程管理部、造价中心等职能部门参加共同完成。若造成“设计浪费”或在审查中隐瞒“设计浪费”并在图纸会审会签单上随意签字者，集团公司将追究相关责任人的责任。第十三条设计招标文件、合同条款、设计费支付均由工程管理部组织相关单位完成。第十四条通过审查完成的施工图

7、设计，还须经相关单位会审后方可进入招标阶段，设计文件未经会审或达不到深度要求，不得进行招标工作；工程项目在开工前必须完成施工组织设计的审查和会签工作。第四章项目发包（招标）管理第十五条集团公司所属工程的施工、设计、监理任务必须通过工程管理委员会招标确定，招标方式采取公开招标为主，邀请招标为辅，议标应急的原则，每个项目的招议标结果或会议纪要必须上报集团总经理同意方可实施。第十六条涉及影响安全生产的特别紧急项目，单项合同估算价在5万元以下（含5万元）的项目，经公司分管经理批准可直接委托实施，单项合同估算价在5万元以上的工程报集团总经理批准后才能实施，但必须在3日内补办

8、相关手续，