非典型企业成本预算管理探讨

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1、非典型企业成本预算管理探讨　　一、优化组织机构，转换经营机制，为推行单井成本预算管理体系明晰监控主体　　(一)优化组织结构为适应单井成本预算精细化管理要求，渤海钻井总公司对所属钻井公司组织结构进行有针对性的调整，有所为有所不为，如成立国际钻井事业部、新疆分公司和老年综合管理中心，撤销钻井公司材料站，实现了外部市场和非在职群体集中管理。同时，调整总公司和钻井公司的管理职责，将预算管理、财务管理、计划管理、合同管理、物资配送和车辆调派等经营决策职能上移至总公司，实现了总公司财务集中管理、物资供应统一配送、车辆运行统一调派。对机关进行定岗定员，对后勤单位进行精简，在钻井公司内部形成由管理机关、生产保

2、障队伍、后勤服务队伍构成的管理清晰的三条线组织管理架构，实现钻井公司不管闲事、不管闲人、全力以赴管生产的目的。　　(二)优化经营机制按照专业化钻井公司的发展定位，由渤海钻井总公司负责经营决策、合同管理、财务核算等工作，由钻井公司负责生产组织、安全环保、队伍管理等工作。探索实施两级管理、一级核算、一级考核、收支两条线的运作模式:两级管理，即总公司负责经营决策、考核;钻井公司负责生产运行;一级核算，即总公司直接对单井进行核算;一级考核，即总公司直接负责经营效益考核;收支两条线，即收入和支出分别进行管理和考核，确保企业经营目标的实现。　　(三)优化业务流程结合钻井工序复杂、控制节点多等企业实际，梳理

3、优化业务流程:一是定额价格管理站编制单井成本预算，通过信息系统下达给钻井队、钻井公司和职能部门;二是相关职能部门按照单井成本预算进行专项费用控制，物资配送中心按照单井成本预算和钻井队生产需求统一配送物资，钻井公司按照单井预算对钻井队成本发生情况进行监控，钻井队按照单井项目法进行成本分解和实时控制;三是财务资产管理中心将实际发生成本进行全面及时归集;四是经营管理科对完成井相关资料进行统计汇总，公司考核委员会进行月度考核兑现;五是分管领导组织有关部门对考核结果进行分析评价。顺畅的单井成本管理流程，保证了单井成本预算精细化管理的高效运行。　　二、明确控制目标、制订标准成本，为推行单井成本预算管理体系

4、提供科学依据　　强化预算运行风险预警和调控，保证业务量与价值量合理匹配，增强预算的科学性、严肃性和控制力。　　(一)明确成本控制目标单井预算内部控制目标共分三大部分:第一部分为周期控制目标;第二部分为内部费用控制目标;第三部分为量价分离费用控制目标。在周期控制目标上，按地区、井深、井型编制滨南、河口、孤岛、桩西、孤东等25个区块1611个控制节点，每个节点都对应一个目标值。在内部费用控制目标上，共分为钻头、泥浆、柴油等7大类56个小项，明确每道工序、每个项目材料消耗目标值。在量价分离费用控制目标上，严格执行管理局以及上级发布的价格标准。　　(二)细分成本费用要素认真解剖成本构成，分析成本变化规

5、律，以单井为工作对象确立成本责任单元和经营主体，运用科学合理的核算办法，合理归集发生的所有成本费用。对于材料费、运输费等能够明确区分的项目，直接计入单井成本;对于折旧费、人工成本等不能明确区分的，按照受益对象和相关规定分摊计入单井成本。　　(三)制定单井预算标准为有效控制钻井单井成本，对2008年以来近3000口完成井综合分析，制定了不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本预算标准。分为周期预算标准和费用预算标准两部分，其中周期预算标准主要用于计算与时间有关的成本预算项目;费用预算标准主要用于确定材料费用和劳务费用。通过建立预算标准，为编制单井成本预算提供了可靠依据

6、。　　三、建立管控网络，规范业务流程，为推行单井成本预算管理体系实现流程再造　　加大单井流程改造力度，实现管理机制流程化、管理制度标准化、管控方式系统化、管理手段信息化。　　(一)管理流程再造针对以往单井成本管理存在的弊端，通过建立渤海钻井总公司、钻井公司(含国际钻井事业部、新疆分公司)和钻井队分级联动纵向到底，生产办、机动科、技术科等部门归口管理横向到边的控制网络，探索渤海钻井总公司、钻井公司(含国际钻井事业部、新疆分公司)、钻井队三级管理模式，将工作量和价值量，逐级分解到钻井公司、钻井队和部门等责任主体。制订了《单井预算管理系统岗位职责考核实施细则》，明确考核项目和标准，进一步提高了企业员

7、工的责任心和执行力，保证了目标任务在基层的有效落实。分系统、分专业建立管理节点，每个节点管理的内容和要素做到一目了然，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，各业务流程始终处于受控状态。　　(二)业务流程再造为确保业务过程的顺畅，我们对内部管理流程进行了再造。其基本流程:一是定额站根据设计及时编制单井定额;二是钻井队按照标准成本进行成本控制;三是总公司各职能部门按预算定额进行成本预