建立责任会计体系完善外贸激励机制

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1、建立责任会计体系完善外贸激励机制企业管理是企业立足于市场的核心和基础，主要包括财务管理和业务管理等两大方面内容，其核心是通过财务信息收集、分析，并形成企业经营决策和绩效考核的重要依据和标准。作为外贸企业管理一项重要内容的激励机制，就是在尊重人的基础上，对外贸企业的所有职位进行全面、科学的分析研究，设计和制定一整套与市场接轨并具有竞争力的包括薪酬、培训和晋升等内容的目标管理和绩效考核机制，最终形成以人为本的外贸激励机制。业绩评价是激励机制的基本内容。据了解，经过多年的市场洗礼，当前，外贸企业也大都利用财务信息系统，建立了业绩评价和考核制度，有以部门为责任单位的，也有以个人为责任单位的，施行

2、后，收到了积极的效果。但也存在诸多矛盾，表现在如责任单位的确定、划分，经济指标的分解，管理部门的考评，目标管理与绩效评价的关系等方面，在一定的程度上也挫伤了部分员工的积极性，给企业的发展也造成了或多或少的影响。因此，本文拟在外贸企业的业绩评价方面进行一些探讨，以期对完善外贸企业的激励机制提供一些参考。　　要建立科学、合理的外贸企业业绩评价系统，离不开责任会计。外贸企业在一定的经营活动期间内（如1年、3年、5年等），都有其总的目标和任务，如进出口规模、销售额、利润额。要保证这些目标的实现，必须将其按企业内经营管理的需要，在各个责任中心（即责任单位）进行分解落实，使各个责任中心都有明确的目标

3、和任务，形成所谓的“责任预算”。而对“责任预算”的考核，则是通过“责任会计”来进行的。“责任会计围绕各个责任中心，把衡量工作成果的会计同企业生产经营上的责任制紧密结合起来，成为企业内部严密的控制体系。”（余绪缨，1990年）外贸企业也可以按照经营活动的特点，将需考评的责任中心区分为费用中心、利润中心和投资中心。外贸企业的费用中心，即指不形成收入，或只着重考核其所发生的成本费用，而不考核其收入的责任中心，通常，如办公室、计划财会部、人力资源部、储运单证部、审计部等综合管理部门，因其不直接形成收入，或形成的收入不易计量，一般作为费用中心对待。从事进出口的业务部（业务组、业务员，以下统称业务部

4、门），由于其既控制收购，又负责销售，因而可以根据其利润的多寡来评价该中心的业绩，即成为考核的利润中心。投资中心，其所拥有的自主权不仅包括价格的制定，还包括短期经营决策和一定的投资决策权，如外贸企业的投资发展部、子公司等，通常可归属于投资中心来进行业绩评价。　　一、费用中心的效益评价　　考核费用中心的量化指标标准通常是费用预算，即将该中心的责任成本与其预算对比，从而来评价其成本控制业绩。所谓责任成本，就是以责任中心为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，即该中心的全部可控成本。费用预算的制订，可以按照销售额的一定比例，也可以根据历史经验来制订，还可以采用零基预算法，即详细分析支出的必要性

5、和其取得的效果，从而确定费用预算。以上费用预算的编制方法各有优缺点，如依据销售额的一定比例或根据历史经验法，虽然易于操作，但有时很难解释费用和销售额之间的关系；依据历史经验，管理人员还可能会为了将来获取较多的预算而把现阶段能花的钱全部花完；零基预算法不仅工作量大，而且主观成分较重。从根本上来说，决定费用中心预算水平有赖于了解情况的专业人员的职业判断。　　费用中心的业绩评价，不仅涉及预算，还涉及其工作质量和服务水平。工作质量和服务水平难以量化，但与费用支出又密切相关。一个费用中心的可控成本没有超过费用预算，只能表明其成本控制业绩，很可能该中心的工作质量和服务水平低于企业的计划要求。因此，在

6、评价费用中心的业绩时，还需利用有经验的专业人员对该中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断（当前，很多外贸企业推行的国际标准化管理为此也提供了有益参考），才能对费用中心的业绩作出客观、公正的评价。　　二、利润中心的效益评价　　外贸企业的利润中心，通常是自然利润中心，它们直接在市场上进行购销业务，对其考评的主要指标是利润额，另外还有进出口规模、出口结汇额、外汇核销率等。除利润指标外，其他指标数据的取得较易。我们知道，在规模和效益的关系上，规模必须服从和服务于效益，这是不可动摇的。因此，利润是核心指标，进出口规模只是特定阶段的考评指标，将来只能作为参考指标。在评价利润中心的业绩时，首先要解决

7、的问题是选择一个合适的利润指标，包括如何分配成本到该利润中心。　　在利润表上，我们可以看到这样几个名称：主营业务利润、营业利润、利润总额和净利润。但在评价利润中心的业绩时，通常有这样几个选择：边际贡献、可控边际贡献、部门（责任中心）边际贡献和税前部门（责任中心）利润。我们知道，外贸企业的成本，主要是商品收购价、营业费用、管理费用、财务费用及增值税中不予退税的部分。外贸企业的其他支出项目还有捐赠支出、处置固定资产净损失、债务重组损失等