妥善处理员工问题

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1、妥善处理员工问题公司主管CarlLloyd遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。Lloyd回忆说，他真希望早些采取措施。"我以为他总会改变的，"Lloyd说，"我完全估计错了，情况很快变糟。"　　当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。　　明确职责和目标　　防止管理方面

2、出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少经理遇到这样的麻烦：一个"平庸"的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？经理们只能怪自己。　　"我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中，"微软公司（MicrosoftCorp）项目主管ShannonPeters如是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。　　从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工

3、作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。　　向员工提要求必须具体明确，不要说："我要你尽快地完成访问报告"，而是说："请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请Sarah帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。"　　通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道你希望他们完成什

4、么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。　　加强检查和反馈　　尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。　　即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和经理都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作中的强项和弱项，你的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。　　工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式

5、将评估意见记录下来。人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。　　"这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，"Peters说，"关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况，到时候你就有案可查。"　　最后一点是，字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月Dan缺席了几次员工会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你会说服你自己相信Dan的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已。　　摆正自己的角色　　对于何种人是"问题员工"，经理们

6、各持己见。某一个老板的超级明星在另一个老板眼里却是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是正确的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。　　允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为经理，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气。"经理需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力，"麻省公共安全部门（MassachusettesDepartmentofPublicSafety）的经理DianneWallace说。　　由于各个公司的办

7、事方法不同，经理就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。　　的确，摆出一幅强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。　　将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋友。但你必须把你的经理职责放在第一位。"有时这是很难做到的，"Wallace说，"但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。"　　如果你不分清朋友和经理间的界线，就只

8、有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当经理。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必要就开除他们。让某雇员离开公司是任何经理都必须做的最困难的事情之一，但这是经理职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。"如果你出尔反尔，不坚持原则，又何必