企业文化培训：核心价值观管理

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1、企业文化培训：核心价值观管理在联想，企业文化培训被称之为“入模子”；在平安保险，以“员工同化管理”体现；在南方李锦记，高层则以“麻辣火锅”来比喻……这样的文化案例，多在拥有强势而严谨的企业文化模式中体现得淋漓尽致。企业文化培训被提升到极高的地位进行管理，其重要性不言而喻。在经盛管理咨询的企业文化管理咨询实践中，我们认为企业文化培训体系的搭建实则系核心价值观认同的管理过程。澄清理念、统一共识、行动一致是企业文化实效的检验标准；而企业文化培训正是达成如上目标的最重要手段。很多拥有先进管理思想的公司，尤其是跨国公司，新员工培训最重要的一环就是企业文化培训。这些公司设

2、计了完整的集中培训计划，向员工系统地宣讲企业文化理念，并要求员工明确什么是企业提倡的、什么是企业反对的，使员工在未来的工作中遵从企业价值观，尽快融入到团队当来。例如在宝洁公司，为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。心一致，行动一致战略与文化管理模式日渐受到中国企业的重视，并已经被上升至高端决策的高度进行系统应用。可惜的是时至今日，不少企业管理者对于企业文化的理解仍然肤浅。企业形象、品牌、以人为本、人性化管

3、理、柔性管理这样的词汇经常挂在他们的嘴里，但言行不一致是他们最大问题。企业所有的问题多将归结到人的问题上。企业文化的重要性就在于统一思想、鼓舞士气、凝聚人心。而企业文化要落到实处，需要有系统规划、运行体系，同时更要认识到企业文化工作应当抓住的是共同价值观管理。lOCALHoSt为什么？员工采取什么样的行为模式最终取决于价值判断。文化的背后是理念，理念统一，才能达致共识。尤其是在不断吸纳新的团队成员加入的过程中，相信绝大多数企业都有这样痛心的经历：留不住人才最关键的并非能力问题，而是价值观冲突而造成巨大的沟通成本以及执行成本，最后双方都不得不放弃。人力资源管理者

4、是否能够依据企业个性文化，尤其是核心价值观在选拔及磨合之初即进行价值观的甄别，将大大降低企业的人力资源投资成本。在我们的咨询客户中，不乏这样的客户，新员工大部分在试用期第一个月内流失，其中很大的比例在第一周就不辞而别，这是一个令企业管理人员迷惑不解难以接受的局面。而另外一个极端的客户则采取大浪淘沙的做法，试用期新员工很多，并且企业进行极为主动的文化灌输、价值观转变工作，然后即使是过几关进来的新员工，仍然保留10%的转正率，留下来的就视为精英重点培养。针对这个过程，企业文化培训的应用及考核是非常好的管理工具。将价值观认同进行到底很多企业文化管理者经常迷失在文化的

5、汪洋大海中，感觉到文化工作很难做。事实上那是因为没有抓住价值观认同这一文化实施的关键问题。企业文化建设，不从价值观认同入手，反而沉醉于浮华的文字、无效的形式，这对企业来说，这样的文化建设毫无意义。企业文化落实需要通过企业文化培训的体系持之以恒地进行。而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理。围绕核心价值观，整合企业理念、明确建设方向、汇编文化教材、设计培训体系、检验培训成效。联想集团在企业文化培训方面应当讲走在中国企业的前列，“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的老君炉，被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在

6、入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为重要依据。这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。企业文化培训的形式必须要“像白居易的诗，老太太都能懂”；企业文化培训的过程，就“好象广州人褒亮汤，不煲足时辰，味道就出不来”；企业文化培训要形成“吵辣椒的效果，只要一闻，不想流眼泪也得流”。只有价值观认同的基础上才能达成如上的培训效果，但仅仅有价值观的认同仍然不够。在企业文化理论和实践中，我们经常讨论这样的问题：在一个强力型的

7、文化状态下，认同与追随是不同的价值观融合程度。认同通常指不提倡也不反对，只是接受现状，较为被动；而追随则是指鲜明拥戴、全心付出、主动奉献。因此企业文化培训不能仅停留于新员工同化流程，在职员工的文化培训同样非常重要。“文化”贵如油，润物细无声那我们到底应该如何开展卓有成效的企业文化培训呢？第一，确定方向：整合以核心价值观体系及辅助价值观为主的企业文化理念，使之成为企业文化培训的基本标准；同时，应当结合公司中长期发展战略规划确定文化现状与未来的差距性分析，明确企业文化培训的重点内容。第二，系统规划：在公司战略要求下，配合文化战略规划，建立文化运行体系，进而设计企业

8、文化培训体系。企业文化培训的内容及授课