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时间:2018-11-27
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1、项目成本管理重点注意事项及流程培训2011年3月一、成本管理总体方案方案阶段目标成本实施阶段目标成本动态金额结算金额投资测算⑤①②③④①定位阶段②设计阶段③招投标阶段④施工及结算阶段⑤后评估阶段一、成本管理总体思路目标成本管理是主线,通过定位测算、限额设计、成本指标责任人分解、招投标管理、施工管理、洽商管理、合同管理、结算管理等各个阶段的管理手段的使用,逐步落实目标成本管理思路,确保目标成本的实现。二、成本管理制度体系项目成本管理流程合同标准文本合同管理作业指引变更(洽商)管理作业指引造价咨询管
2、理作业指引成本考核及激励管理制度招标管理流程及其作业指引城市公司成本考核管理办法三、各阶段相关成本管理工作要求①定位阶段省略,详见公司流程三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段目标成本编制公司控制性文件分为《设计阶段目标成本指导书》、《项目实施阶段目标成本控制书》三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段《设计阶段目标成本指导书》编制1、成本管理中心依据公司已经批准的《项目定位报告》、定位阶段《产品标准定位跟踪表》、方案设计成果文件、城市公司总经理负责组织讨论确定的专项设计、机电系统配置标准、装修标准的
3、建议等会议纪要,组织造价咨询公司提供工程造价经验数据并提供咨询和审核意见,编制《设计阶段目标成本指导书》。《设计阶段目标成本指导书》是后续设计工作、项目实施工作的纲领性文件。无特殊原因该指导书确定的总成本指标不能突破。三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段《设计阶段目标成本指导书》编制2、技术部负责提供经评审通过的建筑方案设计成果文件、方案阶段《产品标准定位跟踪表》,为该阶段目标成本制定提供技术支持。三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段《设计阶段目标成本指导书》编制3、工程技术部应同步进行专项方案
4、设计的准备工作,并对专项方案设计及机电系统、精装修配置标准等进行优化比选,具体包括但不限于:园林工程设计档次标准、泛光照明工程、公共区域及室内精装修工程的档次和配置标准(含:洁具、橱具、家电、家具、墙面、地面、顶棚的主要材料档次标准等)等进行讨论和研讨,调研市政条件,以会议纪要形式明确,作为该阶段目标成本指导书的制定依据。(项目产品定位标准表)三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段《设计阶段目标成本指导书》编制4、合约预算部全程参与上述工作,动态了解设计工作的进展情况,并提供不同档次配置标准的价格
5、数据,为该阶段目标成本制定提供专业支持。合约预算部负责根据审批确定的《设计阶段目标成本指导书》,组织编制《初步设计分项成本限额》,按《授权手册》规定权限审批后下发工程技术部,作为指导初步设计的文件。参与各专项设计的评审工作;将评审结果与《设计阶段目标成本指导书》的相关内容进行动态核对,为《项目实施阶段目标成本控制书》的制定积累数据。三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段《项目实施阶段目标成本控制书》编制1、初步设计成果完成审批后,合约预算部根据各专项方案设计成果、初步设计成果及初设概算、方案阶段《
6、产品标准跟踪定位表》,对《设计阶段目标成本指导书》的成本指标进行复核和细化,修订并编制《项目实施阶段目标成本控制书》(成本指标分解至三级或以下科目),经细化调整后的本版总成本目标应控制在成本中心下发的《设计阶段目标成本指导书》范围内,不得突破。三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段《项目实施阶段目标成本控制书》编制2、合约预算部将讨论、修订后的《项目实施阶段目标成本控制书》初稿,按授权手册规定组织召开评审会,根据评审会意见修改完善后正式报批。经总部总经理审批的《项目实施阶段目标成本控制书》,是城市
7、公司施工图设计及后续工作的依据;是贯穿项目实施全过程的控制性文件。三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段《项目实施阶段目标成本控制书》编制3、施工图设计成果审批后,合约预算部组织编制施工图预算,根据预算结果与《项目实施阶段目标成本控制书》的成本科目进行对比,不同科目间成本指标有偏差的,可在二级科目以下的成本指标间进行动态调整,调整总额度不能突破一级科目,调整结果报城市公司总经理审批;审批结果报成本管理中心备案(并注明二级科目之间调整版);成本管理中心对成本指标动态调整的合理性进行分析,若发现因此调
8、整影响到项目品质或原产品定位标准等不合理情况的,应及时向城市公司提出处理建议,并视情况上报总部相关领导进行决策。按权限审批调整后目标成本各科目指标,是指导项目实施的成本依据。三、各阶段相关成本管理流程②设计阶段进行限额设计1、定位阶段由成本中心编制《方案设计分项成本限额》;设计阶段合约预算部编制《初步设计分项成本限额》;《施工图设计分项成本限额》各阶段设计分项成本限额都需按公司流程审批后,发至工程技术部,由工程技术部下发给设计单位,并组织限额设计交底,合约预算部人员参与。三、各阶段相关成本管理流
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