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1、世界500强的项目管理ok3)。可能的情况下,尽量提高预付款的比例,尽量保证付款与项目付现成本的支出基本同步,不至于过多地占用公司的营运资金。比较被动的局面是:企业签订的Term是1:4:4:1,而项目成本的支付比例是6:2:1:1,即当企业才拿到10%的货款时,就不得不做了60%的工作。例如电信设备行业内某企业,合同签订后第一个月内将硬件设备送至客户现场,此项成本已占了整个项目的60%,余下的是软件和服务的提供,而第一个月往往只能拿到10%的Payment。在这种情况下,一方面这个项目有较大的支付风险,另一方面一旦客户以种种借口拖延后续的付款时,企业的处境
2、将非常为难,处于被客户裹挟的境地。停工,已投入的成本更难收回;继续进行,余下的40%的工作,有可能导致将来亏得更多。当然,从现实考虑,大多数公司处于乙方的地位总是相对弱势,但即便如此,要保证如果付款与项目成本不能同步,至少底线也应该是付款与项目的付现成本同步。除非有足够的证据证明,客户在此付款期后的支付能力和信用水平是非常可靠的。最后,当合同期超过一年时,要做好相关市场研究,对预期可能会涨价的工程物资/服务,要么在预算中留足不可预见费(Contingency),要么在合同条款中对此类物资/服务采取浮动价格,如石油类产品,也可以在项目执行过程中采取提前采购或套
3、保。总之,要防止因通货膨胀或某类工程物资的价格暴涨而侵蚀掉项目的利润的情况。执行鉴在项目的执行阶段,企业可根据不同的情况,选择有利的操作方式,并努力保证项目的顺利实施。其一,对不涉及项目核心技术优势的部分,可以外包给第三方,从而变固定成本为变动成本,在不影响竞争力的情况下降低企业的固定资产、人力成本投入,使企业变得更灵活,这也是应对金融危机的有效办法。项目外包之后,可以通过招投标的方法,选择性价比最好的分包商。由于市场竞争压力的存在,外包往往比自己养一支队伍更加经济有效。其二,与分包商签订背靠背合同(Back),转嫁甲方付款延迟的风险。所谓背靠背合同,就是在
4、分包合同中约定分包合同的付款条件和与客户签订的总包合同同步,客户付我们多少比例的款,我们就付分包商多少比例的分包款。从而将资金的压力和付款风险进一步向下分解和转移。企业由乙方变成了甲方,应充分发挥自己的议价能力。其三,对成本进行精细化管理,分步剖析项目作业流程及所需的相应资源,去除一切不必要的成本开支。在这里,可以借鉴制造业中常用的作业成本法。将所有的项目成本归集于一张二维表上,进行预测、分析和管理。横向是项目流程,即为什么花钱(成本动因);纵向是工程所需的各项资源,即投入的资金都换取了哪些项目必须的生产资料和劳动力(成本对象)。这两者的结合,便可形成对项目
5、成本强有力的监控和分析。此外,对项目成本的管理不应该仅停留在成本动因、动力对象的二维角度,还要引入第三个维度——时间。要知道,项目中花费不同的时间完成同样的工作,其成本是不一样的。其具体的量化分析,可以引入如“赢得值”这样的概念。这样一来,项目的成本管理就不再停留在表面,从而使整个项目的成本管理进入立体化阶段。其四,定期召开各项目的财务健康状况评级会议。例如,IBM对所开展的各个项目,都会定期召开由销售、服务、内控、财务、运营等部门参加的联合会诊会议。根据项目各关键指标(KPI)最新预测与预算值的偏离程度,将其分为四类:A类为健康项目,标为绿色,半年开一次会
6、;B类为正常,有问题但不大的项目,标为黄色,三个月开一次会;C和D类分别是问题严重和极其严重的项目,一个月开一次会。通过不断的评级与分析,项目进展得好坏便可基本掌握,并且不同级别的项目,也决定了我们与客户打交道时的对策。其五,对项目的预算与实际发生情况要不断进行对比、分析,防止成本发生的情况超出控制,坚决杜绝未经合法批准的超支现象。同时,要有壮士断腕的勇气,对于由于各种主客观原因导致继续执行下去的损失甚至可能超过中止项目的损失时,要果断地中止(Terminate)项目的执行,转入法务程序,追讨工程款。其六,把握价值驱动点,在正确的时间做出正确的决策。所谓价值
7、驱动点是指,项目中的一个或几个较其他流程节点在项目成本/收益上,更具决定性影响的关键流程节点。在一个项目的执行过程中,可以将其分为若干个流程节点,但项目成本的发生并不是平均的,往往是在经过某几个关键流程节点后,其项目成本会大量的不可逆的发生。例如在资源勘探作业项目中,一旦做出在某个具体地标钻井的决策,其成本就基本决定了,因为当钻井打下去之后,90%的成本便已经发生,并且如果没有发现资源,其作业成本也无法收回。如果想再换个地方勘探,只能在当地再钻一口新井,而不可能把这口井挪过去,它已经成为了沉没成本。对于这些关键的流程节点,我们就需要认真研究,谨慎决定。把握好
8、了关键的价值驱动点,整个项目的预期成本/收益也就有了
