对企业战略的认识.doc

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1、行业进入需要考虑：行业进入门槛，退出成本行业利润率行业竞争强度企业资源对企业战略的认识1、战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。产品利润水平高市场：有吸引力精致的效益型公司：客户经销商供应商员工2、在全球经济一体化环境下,中国企业制定战略必须从全球视角,洞察企业所处区域与所在产业的战略导向,并以此来引领企业的未来。只有站在区域与产业高度，才能准确把握企业战略。3、战略是理性与直觉的结合，是战略顾问与企业家共同思考的结晶。咨询工具为理性思考提供方法与途径，并籍此对企业家的直觉进行验证

2、。绝对理性将失去创新，完全依靠直觉将面临风险。4、战略选择是干什么，商业模式是怎么干，面对日益成熟的市场环境，对于许多中国企业而言，“怎么干”已比“干什么”更加重要，商业模式成为现代企业战略的核心。5、创新是商业模式的灵魂，与战略选择不同，商业模式具备高度灵活性与适应性特征。6、战略选择已经超越传统的业务选择范畴，除行业选择、产品选择外，针对企业的不同情况，还涵盖空间选择、市场（客户）选择等内容。企业战略咨询流程企业战略咨询内容外部环境分析分析企业面临的经济、政策以及国内外产业宏观环境；对企业的重点产业发展现状、技术发展趋势、产业竞争状况以及典型竞争企业进行分析；国内外

3、市场容量、格局、渠道分析；国内外领先企业的发展模式与经验基准研究。战略诊断企业基本特征诊断，包括企业个性、企业性质、发展阶段；业务发展诊断：企业内部价值链分析，分析不同业务、产品（线）在行业中的地位；企业资源能力诊断：对企业的组织能力、人力资源，财务、技术、装备等状况进行综合分析。战略愿景企业战略愿景是对企业远期蓝图的揣摹，是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？愿景只是一种定性的、抽象的说明。战略目标战略目标是对中材先进短期与中期的追求结果的描述，是经营活动的奋斗方向和预期结果，具体包括成长性目标（市场份额、企业规模、研发水平等）以及效益型目标（销售额、销

4、售利润、增长速度等）。战略选择就是对企业在某一特定的时期内该做什么、不该做什么问题的回答。战略选择是以战略分析为基础。对业务庞杂的大型企业集团而言，战略主要是对业务的选择与组合；对业务单一的中小型企业或大企业的业务单元而言，业务选择意味着对其产品的聚焦，如何建立合理的产品线，有取必有舍；视企业的不同情况，战略选择还延伸至空间选择与市场选择：空间选择主要视对企业在空间发展布局上的考虑，市场选择这是对企业进行市场细分，确定其目标客户群。发展模式上述的战略选择解决了企业干什么的问题，那么发展模式则是要解决企业怎么干的问题。发展模式是一个企业创造价值的核心逻辑。一个好的发展模式

5、是难以模仿的；模式具有时效性，企业面对复杂的环境变化，发展模式上必须灵活调整。发展规划发展规划是对企业中长期的一种粗线条筹划，发展规划又是企业制定计划的基础。我们将帮助企业划分发展的战略阶段与经营目标，明确近三五年的年度财务目标与任务，并对资源（人力、财力、物力)进行配置：何时进行购并或投资，何时进入市场，业务、技术的发展轨迹，市场份额，营业收入等。战略要点战略要点是实现战略方针、目标的关键问题，我们将总结出企业战略实施过程中的重大战略行动，每项战略行动是里程碑事件，以时间为纵轴，主要包括资源配置方面的措施、管理方面的措施以及策略方面的措施等等。企业战略咨询业务的分解转

6、型期企业战略五要素分析模型课上提及案例美国的波音公司与麦道公司于1996年12月15日合并为新的波音公司，标志着世界第一大航空垄断巨头诞生。从微观经济学的角度分析，此案例可得出如下3点结论：1.优势互补，军民联合。二战结束后，波音公司开始在B-52轰炸机的厂房基础上生产707大型民用飞机，此举奠定了波音公司在民航制造业举足轻重的地位；而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡，先后研制出了F-15，F-18等主战机型（F-16为洛克希德马丁公司的产品），通过合并，新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列。2.强强联合，提高竞争力，降低成本。合并前，波音公司与欧洲的空中客车公

7、司在民用领域竞争激烈，总体上，波音没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利润上领先对手;而麦道公司的F-15，F-18订单充足，而且产品仍在不断升级，同时公司负债也仅为2%，是一家经营极好的公司，前景可观。两家自身条件都极为优越，通过合并，使得美国航空制造业在资源与技术两方面都得到更合理的配置，降低了生产成本，增强了国际竞争力。3.符合政府意愿，顺应政治潮流。美国虽然早在1914年就颁布了用于反垄断的《克莱顿法》，但在经济利益与国家利益面前，反垄断法等同于废纸一般。合并后的波音，无可争议地成为世界第一大飞机制造公司，以绝对优势压倒