国际企业管理考试

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1、这些都是我们这些中国商家应该学习的东西，可百思买就黄了呢？退出中国。关闭门店原因为其“中国模式”水土不服？问一声，为什么中国的消费者不买帐呢？百思买5年来“水土不服”前有苏宁国美后有京东围堵消费者嫌“贵”不买账尽管百思买昨日高调宣布，将转战五星电器，但仍难掩其在中国市场上的失败。电器行业专家陆刃波表示，百思买在中国市场遭遇失败的原因主要有两个：第一是百思买的零售业务进入中国后，在国美、苏宁起初并不强势之际没有高速拓展，错过了最佳机遇；第二是百思买的盈利模式、企业文化较为僵化，不符合中国消费市场实情。易观商业高级

2、咨询顾问陈灿也指出，百思买关闭门店是因为其“中国模式”水土不服，不清楚中国消费者在意什么。与国内家电卖场采用商业地产模式不同，百思买在中国通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权，门店租金和装修费用不像本土竞争对手那样转嫁给供货商。由于门店里的促销员都是由自己聘用，百思买比竞争对手多出很大一块人力成本。百思买5年多来只发展了9家门店，而同期苏宁、国美每年的开店规模都在数百家。此外，百思买采购规模不大，采购成本无法降低，而苏宁、国美广泛地和制造业厂商合作，大量采取包销定制模式，因此同样的产品，百思买总给消费者“高价

3、”的感觉。而百思买引以为豪的以服务、选购体验来增加附加值的做法，令对价格敏感的中国消费者并不领情。而动荡的管理层，也一定程度影响了百思买的中国发展之路，2009年10月加入百思买多年的杨得铭离职，转投零售业大牌GAP。百思买的劲敌还来自电子商务。去年年底，京东商城整年销售额高达102亿元，就连传统巨头国美和苏宁也感受到压力，纷纷推出库巴网、苏宁易购等网络平台，而在这一领域百思买更是明显落后。一、 没有找到适合在中国发展的模式；完全复制百思买在北美市场的营运模式显然在中国是行不通的。2007年以来，百思买在中国市

4、场的几度易帅也证明了这一点。不可否认，中国市场是块巨大的蛋糕，但如何分得其中的一部分一直困扰着百思买，其中原因或许有很多，但是没有把握住中国消费者的心理以及消费习惯，仅走高端路线，得不到消费者认可是一个致命伤。二、 供应商控制能力弱，相对于国美苏宁，其与供应商博弈处于劣势地位；苏宁国美在中国有上千家门店，而百思买在中国仅9家自有品牌零售门店，相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时，必然处于弱势地位；三、 纯经销模式的弊端；苏宁国美采用经销与代销相结合的运营模式。代销模式下，厂商的进场费、促销费、派驻促销人员

5、等能大大降低渠道商的经营成本，低成本有力支持了其商品的低价。反观百思买的纯经销模式，也许在美国已经非常成熟和先进的零售市场中可以体现竞争优势，但是在中国市场，势必带来高成本，高价格，无法与苏宁国美在产品价格上一争高下，对消费者的吸引力大打折扣，市场竞争力大大降低。四、 欲服务制胜，却反受其牵绊；纵观百思买发展历程，可以发现，其最基本的战略指导思想是“以客户为中心。在此战略思想的指引下，百思买不仅提供针对性的产品咨询、维修、安装服务，更有专家级的技术、服务解决方案，其高效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价

6、值客户，在北美市场可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时，却显得水土不服。易观商业解决方案电子商务咨询中心咨询顾问马雷认为，百思买服务在中国发展遇阻原因有二：第一、与中国多数消费者没有为服务买单的消费习惯有关，这也是国内外市场存在的较大差异；第二、与竞争对手相比，百思买并没有突出其优质服务优势，反而有较多消费者反映，百思买（中国）的提供的服务存在较多不令人满意的地方，有店面不整齐、员工专业素质较差现象，这可能与百思买在中国的投入有关；五、 未抓住电子商务的机遇；在中国传统家电零售商纷进军电子商务的背景下，Bes

7、tbuy在中国尚未真正开展电子商务业务，百思买（中国）网站仅仅作为商品信息的展示通道。其实Bestbuy也不是没有察觉电子商务带来的巨大收益。根据Bestbuy自身统计，尽管09年其网络销售额只占到总销售额的5%左右，但其15%的销售额是受惠于其网络销售平台对产品的宣传、咨询及服务活动。只可惜Bestbuy并没有进一步挖掘出中国庞大的电子商务市场。麦当劳肯德基一、逐鹿中国的争锋落差20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐

8、两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technom