人力资源治理的定位与反思(1)

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1、人力资源治理的定位与反思(1)20世纪90年代以来,由于信息技术的巨大进步,人力资源治理的具体模式出现了一些新的发展趋势。一、人力资源治理的转型及新定位所谓人力资源治理,是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部治理过程与活动。换言之,即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合,发挥最有效的人力运用,促进企业的发展,简单地说,即为“人与事配合,事得其人,人尽其才”。传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代,企业以策略、文化、愿景为根基,通过

2、人才和流程的有效治理,达到服务客户的目标。客户的满足度终极必须具体地呈现在订单及价格上,进而转变为企业的利润及投资回报,这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求,订立人力资源的指标,其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等,终极一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”,尤其是在员工忠诚度及生产力上,以确保其执行结果能满足客户服务的目标,并对企业财务指标具有附加价值。　　人力资源治理的定位与反思(1)20世纪90年代以来

3、,由于信息技术的巨大进步,人力资源治理的具体模式出现了一些新的发展趋势。一、人力资源治理的转型及新定位所谓人力资源治理,是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部治理过程与活动。换言之,即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合,发挥最有效的人力运用,促进企业的发展,简单地说,即为“人与事配合,事得其人,人尽其才”。传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代,企业以策略、文化、愿景为根基,通过人才和流程的有效治理,达到服务客户的目标。客户的满

4、足度终极必须具体地呈现在订单及价格上,进而转变为企业的利润及投资回报,这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求,订立人力资源的指标,其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等,终极一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”,尤其是在员工忠诚度及生产力上,以确保其执行结果能满足客户服务的目标,并对企业财务指标具有附加价值。人力资源治理者的角色,要从传统“守门人”的角色,转变为企业主管的策略伙伴,了解企业的策略并提供人力资源治

5、理方面的策略性价值,在人力资源服务中建立客户服务的观念,提供客户全方位的服务系统;在组织变革治理方面,要扮演变革推动的角色,甚至在员工关系方面,由被动的福利行政,转变为主动的员工关怀者的角色,协助员工进步附加价值,并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位,已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位,必须以新的心态及新的技能,加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务,而以自动化或流程改造,来减少一般行政等低附加价值的事务。二、信息技术的全面渗透21世纪是—个以知识为基础的时代。由于资讯的流通,消费者得以轻易取得

6、信息,使得所有贸易活动转变成以顾客导向为主要诉求,随着各种法令规范的松绑,区域性或国际性经济合作模式的建立,使得国与国之间的界线逐渐消失,因而加速了全球化的趋势,过往垂直整合的产业价值链,正逐渐被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起国外的人力资源信息化已经在中国大陆经历了一个从无到有、从缓到急的迅速发展阶段,人力资源信息化,带来了我国人力资源治理领域的全新变革。所谓人力资源信息化,从狭义上说,是指基于互联网的、高度自动化的人力资源治理工作,囊括了最核心的人力资源工作流程,如招聘、薪酬治理、培训等;从广义上说,人力资源

7、信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源治理工作,包括利用公司内部网络及其它电子手段,如员工呼唤中心等的人力资源治理工作。人力资源信息化,带来了我国人力资源治理领域的全新变革。信息技术正不断渗透到企业治理的每一个环节,人力资源治理自然也不例外。信息技术能够大大进步人力治理活动中事务性工作的效率,使人力部分的工作聚焦到更重要的事务上往。在采用了人力资源信息化的企业中,其薪资发放和工资单信息、人事资料行政治理、出勤、培训招聘福利治理这些属于基本员工信息资料采集维护的事务性工作,逐步可以被人力资源软件的信息化模块所取代,这就使人

8、力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来成为可能。但目前有能力将人力资源技术与应用的重心从一般型业务操纵处理转向战略的企业为数未几。随着企业对人力资源治理信息化的实行和信息正确性需求的增加,这些现在还未能得到广泛应用。规划的功能——人力资源规划、继任计划、个人职业发展规划