流程管理 完全问答手册

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1、流程管理完全问答手册改进前的累；变革中的痛；提升后的悟 《流程管理完全问答手册byAMT》的问题清单 第一部分理念与思考1.你问：什么是流程？2.你问：按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？3.你问：按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？4.你问：在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？5.你问：除了“流程管理”还有其他的管理层面，那么，在应用“流程管理”的这些思想原则的时候，与从其他层

2、面切入的管理体系是不是有可能冲突呢，比如说，建立起的一个流程，会不会和质量体系如ISO9000的要求相悖呢？6.你问：流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？7.你问：上面已经两次提到“重组”的提出者哈默博士，有没有他的介绍信息？8.你问：风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的？9.你问：“业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计”，有一种很激进的情绪在里面，是这样吗？10.你问：据说，业务流程重组在国外曾经流行，而现在已经过时了，是这样吗？11.你问：业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？有没有比较温和的方式，也能实现流程增值呢？12.你问：这样看

3、来，无论是“流程重组”还是“流程改进”，变革的方向都是要成为一个流程顺畅、高效增值的企业，那么，在变革之前，如果一个企业流程很不顺畅，是怎样的一种管理方式呢？也就是说，“流程管理”的对立面是什么呢？13.你问：“科层制管理”是否一无是处？14.你问：这么说来，“科层制”管理是不是已经跟不上时代发展的需要？15.你问：“科层制”有这么多的弊端，那么是不是要建立一种完全和“金字塔”的组织模式完全不同的组织模式呢？这样的组织架构难道是一种没有层级的吗？那会是什么样子？16.你问：上面谈到了流程和组织之间的关系，也曾经列举了一些通过信息技术的应用来使流程增值的例子，那么，流程与IT是

4、什么关系呢？第二部分方法与工具17.你问：要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了？18.你问：很多企业开展流程管理方面的工作，有没有一些做法值得学习？19.你问：这么多的工作形式，有没有一种大家都遵守的方法论？另外，开展这些工作时，用到哪些实用的管理技术，能不能做一个详细的介绍？20.你问：流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？21.你问：上面介绍的“方法与工具”中，有一些是用来识别关键流程，那么，找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？22.你问：流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？23.你

5、问：为什么流程管理还需要“持续改进”？ 第三部分流程与IT24.你问：既然流程与IT的关系这样密切，了解了流程，是不是对IT应用系统的选择很有好处？25.你问：流程管理和ERP的实施是不是结合的特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？ 第四部分案例与实践26.你问：什么样的企业最需要考虑开展流程管理？27.你问：流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？28.你问：都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念？29.你问：在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊

6、病呢？30.你问：在开展流程管理的过程中，可能有哪些风险，又如何进行防范呢？ 第五部分相关资源流程管理完全问答手册byAMT》的前言《IT经理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》为题，对海尔的“业务流程重组”进行了封面专题报道，篇首加了“编者按”这样说：“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR，就像改造高速路上疾驶的重型卡车，卡车的命运呢？”；无独有偶，2001年10月22日，《21世纪经济报道》也在管理版头条刊登了“中国电信启动管理重组革命”的报道，对“作为中国极少数的几家世界500强企业之一，中国电信理智挑战令世界500强企业中失败率高达6

7、0％的BPR管理改造”的这一事件表示了积极关注；图1知名企业进行流程变革，媒体给予积极关注（来源：企业资源管理研究中心AMT）看来，在国内，业务流程重组（BPR）的概念并不生僻，如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了“业务流程重组”的工作，以期通过对流程进行优化，来实现“T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）”等方面的“戏剧性的改善”。然而，还有另外很多的企业问到了这样一些问题。“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”；或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，重组重组，