企业经营战略解决方案

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1、企业经营战略解决方案毕业论文1个将要离职员工对富士康经营战略的10点忠告1，代工（OEM）不能成就1个百年企业，富士康经营战略必须转型。OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的1种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。代工企业大量出现于经济繁荣时期，1些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。代工企业1般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营

2、模式。其1是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在；从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在（中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心）。其2，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移10分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。其3，富士康已经将代

3、工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然10分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场；通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台；招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭（富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚）的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。仅余1些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。2，（1个制造业企业）人才非本土化问题。富士康在人事任用上的1个死结就是人才非本土化，

4、在大陆55万名员工中，竟没有1个大陆籍经理，而同职位，台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗？未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾人，所以老郭才会放心，哪怕哪个台湾人职位并不高，能力并不强。台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本（台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇）；而且台干间为了相互倾轧，就必然拉帮结派；且台湾人以“小气和好色”闻名，也在1定程度上污染了企业环境。3，薪酬激励

5、机制应适时适世而生。富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，比如普工工资就是当地的最低工资水平，不过公司提供免费吃住。加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对1群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远，就好象共产主义1样难以实现；更何况象我这样的现金主义者兼月光族，年终奖的激励不大；相反却会因此每

6、年多交至少数百元的税。发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。相反，台干可继续执行年度发放惯例，并与公司绩效直接挂钩，因为只有他们才对经营效益直接负责。4，整合臃肿的组织架构，去官僚主义。富士康层级多而森严，分4大层级：经营层（师11~15），规划管制层（师7~10），执行管制层（师3~6），执行层（师3以下，员级，不铨叙）。富士康有20%的员工是工程师，有10%的员工是技术员，而他们绝大多数都是非直接生产人员。由此可见，其间接人员比重之大，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率。造成此局面的是富士康执行的独有的独立的分层的周边组织架

7、构系统。表面上看，将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来，为整个集团内的各个厂部服务，有利于规模效应（如规模采购）和独立核算（为谁服务就把成本算谁头上），但却因此造成了周边单位的公务员情结，既是他们把自己当成老大人员，老大部门，进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通，其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。比如签核作业在富士康的进度不是以小时，而是以天来计算，如果签核到部门高层基本是2~3周，未必都能搞定。组织架构的另1问题是：某些组织设置较乱，岗位职责不分，从而造成下游部门工作量倍增。因为对于1个只要结果的领导来说，不管是哪个部门的

8、问题，最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响，而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大，因为他们面对的是