解读红星美凯龙模式

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1、为什么无法践行沃尔玛模式？2010-03-1223:43:46编者按如今，红星美凯龙已经进化到“第九代”模式。关于模式进化，公司董事长兼总裁车建新自有一番解释。“我们从第一代到红星美凯龙第八代，刚开始是用商场的模式管理，后来做连锁，再后来是环保生态型商场，体验式商场，现在是公园式、体验式的模式；我们和国外已经能够（相媲美），在中国，我们在模式上有优势。”即便如此，这家在全国拥有60家家居连锁卖场的公司依然不时遭遇外界对其“究竟是什么”的追问。作为家具连锁卖场，仅从盈利模式来看，红星美凯龙可以视为一种现代化的大集市，

2、和许多大型购物商场或者百货公司一样，店铺租金是这家公司最主要的收入来源。不过由于其60家店铺有部分属于自建店——即自己买地、自建商场、招商，最后收租金，而过去几年中国土地价格又在飙升，因此在外人看来，与其说红星美凯龙是一家零售商，不如说它是商业地产开发者。对此，红星美凯龙及其投资者多少有些“委屈”，“虽然收取租金，但我们从来不把自己当做商业地产，还是当做连锁商场”，车建新强调说。根据红星美凯龙提供的数据：在红星美凯龙60家店铺中，15家是自建店，另约十多家是属于租赁店，剩下的则是委托管理；在委托管理这一模式里，红星

3、美凯龙扮演的是商业运营商的角色，它与一些有地有楼的机构一起，建立红星美凯龙卖场，而后通过分成和收取管理费来获取收入。事实上在创业早期，车亦尝试过家得宝式的集中采购，赚取差价的模式，但遭遇亏损，未能得以持续。车建新曾总结过亏损的原因：由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。另一个可以玩味的元素则是：有别于标准化的家电产品，家具的销售周期要远长于家电；与此同时，中国的家具制造商数量多，规模相对较小，大多数无法承受较长的应收账款账期。

4、换言之，家电卖场的扩张模式无法顺利地应用到家具流通业。基于此，红星美凯龙模式的践行者们认为，红星美凯龙的核心能力在于终端服务消费者的能力。例如，在红星美凯龙的连锁商店里，提供统一的质量保障服务。但不同于沃尔玛模式，红星美凯龙并不提供完整地供应链服务，即它并不集中采购，集中配送，集中销售；换言之，在红星美凯龙卖场内销售出的产品，是由租赁了红星美凯龙商铺的各个商家自行卖出的，这些商家中既有制造商也有代理商。在此基础上，红星美凯龙试图形成其服务终端消费者的能力，势必还将要尝试更多创新。【21世纪网】本文网址：http:/

5、/www.21cbh.com/HTML/2010-3-15/168529.html解读红星美凯龙模式2010-03-2414:54:31o　　对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言，刚刚过去的2009年，差一点儿就可以称作“完美”。　　“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里，红星美凯龙新开店数达

6、到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。　　数据令人满意，但是，“意外”发生在了年末。　　2009年12月，红星美凯龙调高南京卡子门店2010年租金水平，引发商户抗议；紧接着，一份向部分品牌商收取280万保证金的协议外流，继而遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。突如其来的“涨价门”和“加盟费门”，使得车建新和红星美凯龙遭遇了一波前所未有的质疑声浪。　　面对争议，车建新难掩“委屈”。“我们还很小，在美国，家得宝所占的市场份额大概是四到五成，我们的销售额只相当于人家的1%，而且在国内市场份额可能也只占

7、有2%、3%。”而在美国华平投资集团（下文称：华平）董事总经理迟淼看来，这可以算是一次共振波，华平在2008年中2亿美金投资于红星美凯龙，迟淼是这笔投资的主投资人。　　所谓共振波，意指关于红星美凯龙欲并购吉盛伟邦的市场传闻，叠加上述的战略合作协议，所引发的上游供应商的焦虑。　　供应商焦虑的背后，实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单

8、的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？　　对于这些问题，车建新的回答显得有些保守；相呼应的是迟淼的看法，“自己做供应链这种模式，完全需要另外一种不同的能力，起码5年之内很难去做。现在就是把这个平台做好，以后可能才愿意尝试。”　　但毫无疑问，车建新所想的则一点都不保守，