盛大的管理游戏领跑者的转型

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1、盛大的管理游戏领跑者的转型沃顿商学院“虽然董事会里没有独立董事，小股东在董事会里没有发言权，但只要该家族企业的首席执行官就是它的创建人，那么它们往往比非家族企业表现得更为卓越。不过家族企业一到了它的家族接班人手里，公司价值又应声而落。”这是近期由沃顿商学院的教授罗浮·阿密德(raphaelamit)和哈佛商学院教授贝伦·维拉罗格(belenvillalonga)，在他们所做的“家族所有制和家族管理将如何影响企业价值”的一项研究中所获得的结论。阿密德和维拉罗格把家族企业定义为：一个企业至少5%的股权是在某一个家族的成员手中，并对家族企业进行分类：第一类是企业被某一个家族控制着，同时公司的

2、首席执行官是由该家族成员担任。该家族拥有控股权，这些股份是非流通股；第二类是家族对企业拥有控股权，但公司的首席执行官并非家族成员。这类企业往往有一个机制就是确保家族所有者的公司决策上的投票权优势。第三类企业是公司的首席执行官是家族成员，但是该家族却没有控股权。他们研究了从1994年到2000年世界500强企业公布的相关数据，这些数据反映：19.6%的家族企业的销售业绩出色，而非家族企业中只有13.8%的公司在这方面突出；同时11.6%的家族企业的资产回报率达标，在这一点上，非家族企业的合格率只有10.9%。基于这些数据反映出来的家族企业的良好表现，阿密德和维拉罗格试图通过研究来寻找原因

3、。研究的结果是两个因素直接导致这一结果：一、是非家族企业拥有更高的“股东—管理层”摩擦成本；二、是家族企业往往具有“创始人效应”。LOCalHOst管理层和股东之间在股东回报、管理层薪资和控制权方面的矛盾，已经成为非家族企业无法摆脱的“自然矛盾”。阿密德认为，“股东和管理层的矛盾是非家族企业不可克服的难题，而在家族企业里，管理者和所有者往往是同一批人，所以这个‘自然矛盾’自然得以解决。”虽然家族企业也存在大股东和小股东的摩擦，但是这种摩擦产生的成本总是小于非家族企业股东和管理层的摩擦成本。这其中就涉及到另一关键因素：创始人效应。家族企业的创始人或具有卓越的商业远见，或拥有与生俱来的管理

4、天赋，能激发员工的工作热情。他们的一个共同特点是：都具有渗透“贡献理念”给每一个基层员工的魔力。因此由创始人担任公司主席或首席执行官的公司都表现突出。这可以从家族企业的市场价值和资产间的比率(这个比率通常称为托宾斯比率tobin’sq)得到印证。那些由创始人直接任公司的主席和总裁的公司，公司的市场价值和资产间比率最优，为3.12；如果公司是由创始人任主席，由外来的职业经理人任总裁的话，这个比率则降为2.81。但是一旦创始人的家族继承者接任公司主席，这个指数立刻下跌1点，变为1.81，如果继承者同时担任公司总裁的话，这个指数则会变得更低。阿密德和维拉罗格认为：这也是为什么苹果电脑在199

5、7年重新请出它的创立者史蒂夫.乔布斯的原因。对于处于困境的企业，创始人的效应，能让企业重获公司价值。正如乔布斯重返苹果后，通过前瞻性地推出一系列消费类电子产品，如ipod，令苹果电脑在it行业新一轮的竞争又一次脱颖而出。除了销售额和资产收益率这两个指标外，公司内部的管理和控制的表现，也表明在创始人在位期间，家族企业的表现较之非家族企业是要更优越的。虽然家族企业往往缺少独立董事，且公司的所有者拥有巨大的权利，但是阿密德和维拉罗格的研究的结果表明：在公司管理方面，家族企业要比非家族企业表现得更为出色。在公司管理指数上，家族企业的平均得分是9.05分，而非家族企业的得分则为10.02分(分数

6、越低，意味着管理状况越好)。“家族企业往往更干净，”阿密德说道，“同时它们很少有‘空降兵’，管理层的变动比较少。”当然这并不意味着家族企业不存在管理问题。这项研究同时也表明：家族企业的控制者更倾向于用各种手段来加强自身对公司的控制权。在世界500强企业中，50%的家族企业建立一种集权机制，来加强他们的控制权；而非家族企业中采用这种做法，只占到总数的13%。即便如此，家族企业中的“外姓”股东，往往总能容忍家族企业的集权，因为正如阿密德和维拉罗格在他们的最终结论中所指出的那样：“外姓”股东可以从创始人仍掌权的家族企业获得更丰厚的回报。