员工绩效考核制度-(修订版)

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1、员工绩效考核制度1.目的：为完善绩效管理体系，健全激励机制，通过对员工一定周期的工作成绩、工作能力及态度的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调整以及调薪、奖惩等提供客观可靠的依据；同时，帮助员工树立工作方向和工作目标，并通过绩效的改进和提高，提高工作满意程度和未来的成就感，实现个人能力的自我超越，以保证公司运营与发展的要求，特制定本制度。2.适用范围：本制度适用于公司编制内月薪制员工（销售部职能及技术岗员工除外）。3.原则：3.1.制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司形成确定的组织、时间、方法和标

2、准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，对于同岗位同级别的员工使用相同的考核标准，奖罚分明，奖励先进，多劳多得，以保证程序公平。3.2.实事求是原则以规定的考核标准及确认的事实、材料为依据，考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.3.过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导和辅导，以保证被考核人绩效目标和以保证团队整体绩效目标的达成。3.4.信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面

3、谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3.5.持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训，通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第8页共9页1.绩效管理体制1.1.由人力资源部、公司经理会组成公司绩效管理小组，必要时聘请外部专家进行咨询和辅导。

4、1.2.职责：1.2.1.绩效管理小组依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各部门，并对各部门中层主要管理者进行考核评价，以及处理、裁决员工绩效申诉。1.2.2.人力资源部是公司绩效考核管理部门，确定公司绩效考核办法，统筹公司绩效考核的计划、组织、实施、监督、评价等工作。1.2.3.各部门第一负责人是本部门绩效管理第一责任人，负责本部门各岗位KPI指标的分解和目标值、考核标准的确定，负责下属员工各指标的考核测评，以及保持与员工进行有效的绩效沟通和辅导。2.绩效管理办法2.1.考核周期及对象2.1.1.季度考核：技术、职能岗位员

5、工采取季度考核2.1.2.年度考核：销售岗位员工采取年度考核2.2.考核维度及KPI设计2.2.1.岗位KPI指标设计及考核建议根据以下3个维度及权重配置进行：序号维度权重1工作量20%2工作质量60%3工作态度20%2.2.2.各部门根据考核维度拟定各岗位KPI考核指标和各部门考核方案，定量和定性相结合，设计部门通用考核指标、通用加分、减分标准，并围绕各岗工作主责提取关键业绩指标。2.2.3.原则上各岗KPI需涵盖3大维度，各部门可根据实际情况进行适当小幅调整。建议各部门根据部门实际考虑设置“岗位贡献率”指标；作为学习型组织，可设置“学习

6、成长”作为加分项。2.2.4.KPI及考核标准设计必须覆盖部门全岗，经部门副总、人力资源部审核通过后执行。2.2.5.新增岗位需在招聘或新增同时向人力资源部提交该岗位绩效考核标准。2.2.6.第8页共9页岗位绩效考核标准发生修改的，需与岗位员工进行沟通，经主管副总批准后重新提报人力资源部存档备案。1.1.绩效工资1.1.1.绩效工资比例公司根据不同职务性质，确定固定工资和绩效工资比例：岗位类别固定工资比例绩效工资比例销售类70%30%技术类80%20%职能类85%15%1.1.1.1.技术类、职能类员工根据各部门各岗位绩效考核标准和公司绩效

7、考核原则，按季度考核发放绩效工资。1.1.1.2.销售类员工按年度进行考核并发放绩效工资，销售岗绩效考核指标分为两类：业绩指标和管理指标，根据销售岗位级别不同，销售岗业绩指标和管理指标分别设置不同权重：区域销售总监办事处主任销售经理业绩指标70%80%90%管理指标30%20%10%a)销售经理业绩指标为年度业绩达成率；办事处主任、区域销售总监的业绩指标除年度业绩达成率外，还应根据当年任务签订情况，对软件任务达成率、区域任务分解、应收款、及市场开拓等指标进行考核。b)年度业绩达成率核算依据为《销售任务协议书》，当年度业绩达成率低于50%的，

8、业绩指标整项考核为0分。c)办事处主任和区域销售总监业绩指标中，只有当年度业绩达成率达到50%以上，业绩指标的4项指标才可以分别按考核标准计分，否则业绩指标整项考核为0分。d)管