限上工程项目管理业务流程

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1、6.3限上工程项目管理业务流程6.3限上工程项目管理业务流程①②一、业务目标1经营目标1.1在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程项目并投料试车一次成功。1.2严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故和职业健康、安全、环境事故。1.3加强合同管理，维护股份公司的合法权益。1.4严格资金管理，确保建设资金规范使用。2财务目标2.1保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。3合规目标3.1符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部规章制度。①本业务流程所称限上工程项目，指投资额在300

2、0万元及以上的炼油化工工程项目，列入年度工程实施计划的油（气）田地面建设和销售储运工程项目。②本业务流程所称总部重点工程项目，指总部“重点工程建设领导小组”下达的年度重点工程。2010年B6.3－136.3限上工程项目管理业务流程二、业务风险1经营风险1.1工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，不能通过竣工验收。1.2合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。1.3建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。2财务风险2.1会计核算不规范，工程项目未能真实、准确、完整反映。3合规风险3.1工程建设活动不符合国家有关法律

3、法规、地方规章以及股份公司内部规章制度，导致责任事故、工程停滞、行政处罚和其他经济损失。三、业务流程步骤与控制点1项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的实施管理，从可行性研究报告批复后开始，至建设项目竣工验收结束。2010年B6.3－136.3限上工程项目管理业务流程按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目的设计、建设与管理。1.1工程部组织编制设计文件，由分（子）公司上报总部相关部门审批。1.2总部重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设模式，报分管副总裁批准后，设立项目管理部具体负责工程项目的建设与管理。项目经理由工程部提名报分管副总裁批准后聘任，其中总

4、部直管项目的项目经理在中国石化系统内选聘。需要成立联合项目管理机构（以下简称IPMT）的，由工程部牵头与相关部门和分（子）公司联合组成，领导项目管理部开展工作。其他限上工程项目，由工程部委托分（子）公司管理。分（子）公司提名项目经理人选，报工程部相关处室审批。1.3总部重点工程项目，其项目管理部的安全、质量、投资、合同等关键控制岗位的负责人员，应当具备国家或中国石化认可的执业资格（如建造师、监理工程师、造价工程师、安全工程师、企业法律顾问等）。2工程招标2010年B6.3－136.3限上工程项目管理业务流程工程项目招标活动必须按照国家有关招标投标法律法规和中国石化招标投标有关规定进行

5、，并接受中国石化建设工程招标投标管理委员会办公室（设在工程部）的监督管理。2.1依照中国石化有关规定必须招标的，分（子）公司或总部直管的项目管理部（以下统称“分（子）公司”）组织工程建设项目的招标活动；招标方案、招标申请、招标文件、评标委员会成员名单和招标结果，报中国石化建设工程招标投标办公室审批。招投标办公室须在5个工作日内批复。2.2依照中国石化有关规定必须招标，但由于不具备招标条件需要直接发包的，报工程部分管副主任审批。2.3分（子）公司按照法律事务部发布的示范文本，订立工程建设合同；经法律事务部门审核后，按规定权限审批后对外签订。3开工准备3.1分（子）公司根据项目性质,负责

6、依法取得建设用地、建设规划、环境保护、消防等方面的行政许可。3.2分（子）公司在基础设计批复后，总部重点工程项目三个月内，其他限上工程项目两个月内,编制完成建设项目总体统筹控制计划。2010年B6.3－136.3限上工程项目管理业务流程总部重点工程项目的总体统筹控制计划，报工程部组织审查后由分管副主任批准；其他限上工程项目的总体统筹控制计划，由分（子）公司组织审查后报工程部备案。3.3工程部与分（子）公司总经理（董事长）签订项目法人责任书。经工程部确认，分（子）公司依照项目法人责任书进行绩效考核和奖惩兑现。3.4分（子）公司依法向石油化工工程质量监督机构（或经其同意的其他专业工程质量

7、监督机构）,办理建设项目工程质量监督申报手续，并在规定期限取得监督注册通知书。3.5在列入年度固定资产投资计划且具备开工条件后，分（子）公司按规定编制建设项目开工报告,报工程部分管副主任审批。4工程实施4.1分（子）公司对工程项目监理规划及监理人员派遣计划提出审查意见；实施EPC总承包的，对工程项目管理实施计划提出审查意见。4.2安全管理与质量控制4.2.1分（子）2010年B6.3－136.3限上工程项目管理业务流程公司核验工程监理人员的配备情况和资格证