公司财务战略规划

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1、北京公司财务战略规划一、财务战略规划的背景（一）财务管理面临的挑战和机遇在严峻的内外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足，导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上升，资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源配置为手段发挥

2、管理职能。第三，公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新的要求。（二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节1.财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变，配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，对风险监控和防范有所疏漏。2.业财融合和决策支持有待加强。财务管理职能过于集中在核算端，尚未贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有6效的手段；对于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不足，

3、难以提供高质量的信息。3.资金管理相对被动。子公司在属地金融机构的信用和融资能力不强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧张，兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。4.财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺陷；各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流程流于形式，程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险的有效控制；部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务风险和

4、会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务内控环境。5.财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行规范化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对相同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则，需明确核算依据、核算时点、核算方式，并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会计信息的时效性和准确性。6.全面预算管理体系有待完善。预算编制缺乏源头业务计划的支撑，6

5、成本费用定额尚未固化到预算模型中，预算编制和审核缺乏充分依据；预算偏离经营实际。同时，预算执行监控欠缺信息化手段来实现刚性控制。7.税务筹划及税务风险管理待加强。公司税务管理主要围绕税务申报展开，税务筹划工作尚未开展；公司税务风险意识薄弱，对于发生的税务风险事件，缺乏有效应对，税务风险的识别、预警及通报机制不完善；没有建立税务法规共享和交流平台。8.财务团队建设亟待加强。财务关键岗位员工比较少，对财务机构的稳定性和工作质量产生较大影响。在财务人员配置方面，财务人员大师精力投入在基础会计核算工作，管理会计岗位及人员配备不足，财务梯队建设、人才培养机制上也有待完善。9.财务信息

6、系统集成及应用水平有待提升。目前财务核算基础相对较弱，没有建立项目辅助核算体系，更无法实现合并报表自动生成等。造成终端用户系统统计数据难度大，效率低、出错率较高，降低了会计核算的准确性和内部控制的有效性。二、财务工作规划的发展愿景和目标发展愿景：以战略为导向，以诚信为基础，以合规为前提，以恪尽职守为己任，以引领价值创造为目标。发展目标：推动实现财务管理功能由会计核算向引领价值创造转变，财务管控模式由相对分权型向适当集权、集分结合型管控转变，财务人才队伍由会计核算型向管理会计型转变。1．财务管理功能由会计核算向引领价值创造型转变。发挥财务作为6业务伙伴和专家中心的作用，更多地

7、深入业务环节，协助业务决策、准确反映业务、高效配置资源、控制财务风险、推动业务优化，提高财务管理创造价值的水平。2．财务管控模式从相对分权型向适当集权，集分结合型转变。在财务垂直管控时，总部财务部发挥管控中心和专家中心功能,负责政策制定、政策解释、资源调配、检查评价和内部咨询，二级单位财务部负责政策的细化、政策执行以及发挥业务伙伴功能，提供贴近业务端的价值分析，支持业务发展。3．财务人才队伍由会计核算型向管理会计型转变。互联网、物联网、大数据、产融结合等业务发展趋势以及财务引领价值创造、业财融合等都对财务人员技能提