格兰仕有没有核心竞争力？

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1、格兰仕有没有核心竞争力？格兰仕有没有核心竞争力？清晰的主营业务：　　我看好格兰仕甚于海尔　　在我看来，格兰仕是目前国内主营业务最清晰的公司之一，比海尔甚至联想还要明晰。如果单纯从业务经营上讲，我更看好格兰仕而不是海尔最终会成为中国家电的老大。　　但是，这并不意味着格兰仕一定会成功，事实上，对格兰仕而言，未来的不确定性涉及到格兰仕引以为傲的“核心竞争力”，也涉及到格兰仕的战略问题。　　目前，格兰仕的产品业务链基本上可以概括成：以微波炉为主营业务的核心业务层，主要提供现实利润的第一层面。以空调、冰箱和小家电为主营业务的增长业务层，希望在两到三年后取代微波炉成为主要的利润源，

2、这是第二层面。　　光有这两个层面并不足以支撑格兰仕的持续发展，格兰仕还必须拥有确保企业长期发展的第三层面（种子业务）——在未来5-10年后能成为提供现实利润的核心业务。格兰仕是否已经对此胸有成竹？我们不得而知，但合乎逻辑的两种结果是，要么格兰仕选择另一个新业务，就像当年从羽绒、服装转向微波炉一样，重新在新的业务上获得新生；要么格兰仕继续沿着家电路子，通过整合相关家电产品，最终成为全球家电大王。　　从战略的可行性上讲，格兰仕无论选择哪种道路，都有成功的可能，但这种成功显然有一个前提，这就是，第一个层面的竞争优势是通过外在资源力量获得的，还是通过内在的核心竞争力获得的？只有

3、依靠内在核心竞争力的成功才能支撑格兰仕在第二个业务层面的成功，否则第二个层面的扩张将是一场唐·吉诃德式的冒险，而没有第二层面的成功，第三个层面将是空中楼阁。　　　　日本公司和戴尔的命运：　　值得格兰仕研究　　格兰仕的成功基本是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”（过去叫全球生产车间）模式。　　这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产A；B生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间只有24小时，而在格兰仕

4、这里可以根据需要三班倒，一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一星期。格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手没有多少利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，更使很

5、多想进入的企业望而却步。　　这难道就是格兰仕的核心竞争力？在我看来，目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。　　当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产；核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。　　所以，“拿

6、来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，显然不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持优势，但当不具备这项优势时，你就落后了。　　日本公司在这方面是最好的例子，在八十年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品的付费方式仍然是，对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最

7、后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。　　格兰仕难道也像日本公司一样没有战略？从波特对日本公司的分析我们可以得出的结论是，第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”路线在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输。我很怀疑中央电视台《对话》节目上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意”，不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反