从中外企业技术并购比较中得到的启示

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1、从中外企业技术并购比较中得到的启示摘要当前已经进入了一个以网络和高科技为标志的新经济时代，在新经济与传统产业的整合过程中，以高新技术为手段，不断提升企业市场竞争力已是不可阻挡的潮流。对于面临产业结构调整升级的我国企业来说，大规模推进企业并购也已成为无法回避的趋势。但是在并购热潮面前必须谨慎对待。选取美国思科公司成功案例与我国TCL集团的失败案例作为对比进行分析，希望可以为我国企业跨国技术并购提供一定的借鉴。关键词跨国并购技术导入比较分析启示　　在世界范围内的资产并购影响下，国内企业为提高产品的市场竞争能力、保持经济效益持续增长，纷纷通过资本并购来实现发展战略。而技术作为实现企业发展战略的手

2、段之一，在促进企业持续增长上起到了重要作用，以创新为基础的技术优势成为影响企业市场地位和核心竞争力的决定性因素。　　企业的技术一般来自内部研发与外部导入，但我国的研发水平较部分发达国家落后，为了满足国际化竞争的需要，国内企业开始纷纷向外国寻找高新科技。一般而言，企业从国外寻求的技术导入的方式主要有三种：技术购买、技术联盟和技术并购。长期的实践证明，技术并购与技术购买、技术联盟相比，有着明显的优势（见附表），对于企业的发展更为有利。于是，越来越多的企业开始以技术并购的方式寻求先进技术。不可否认，技术并购的确有着这样那样的优点，但与此同时，它对并购企业的要求也相对较高。由于我国企业并购发展较晚

3、，而类似技术这样的无形资产并购比有形资产并购更为复杂。因此，在我国企业跨国技术并购过程中更是显现出了不少问题，下面就来看看中外两个不同企业的技术并购，希望从中得到一定的启示。1美国思科系统公司　　思科系统公司是全球领先的互联网设备和解决方案供应商，自1984年成立，用了短短13年时间成为世界上闯入500强最快的公司。在初创之时，思科没有像其他传统企业一样耗费巨资建立研发队伍，而是制订了通过并购迅速发展壮大的战略，采取收购掌握先进技术的公司的方式来提升自身的核心竞争力，以达到迅速抢占市场份额和客户资源的目的。1993～2000年年间，思科共并购了71家处于成长阶段的小企业，仅2000年一年就

4、并购了23家，并且与多家有实力的IT企业结成战略联盟。在2004和2005两年，思科每年并购了12家企业，至今思科所收购的企业数量已经达到100多家。　　对于这么多次的并购行为，思科有个一贯的策略：通过收购来构建新技术并加快其产品上市的节奏，并且只收购那些自己有能力收购的公司。这些被收购的公司通常不会太大，理想的收购目标是，公司大约只有100人，产品为工程产品，而且产品技术非常的新。虽然，思科并不排除在小规模的收购之外有一些较大的手笔和特殊的处理方式，但它看重的依然是拥有特殊技术的小型公司，这些公司要么直接和思科处于同一市场，要么邻近思科的产品。　　在思科选择这些并购对象之后，能确保并购成

5、功最主要的因素就是整合，它包括如何将被并购公司的客户接收进来、怎样让员工融合进新的团队、如何整合双方的企业文化等。整合被并购企业员工对思科而言是一个非常重要的因素，为所并购进来的员工提供更好的职业机会，而不是让这些公司的员工成为边缘人或弱势群体。斯坦福大学两名教授研究表明，思科的大部分产品线都是由思科收购其他小公司后进入思科的工程师创造的。实际上，思科的竞争优势很大程度上来自该公司保留收购所得的外来人才的技巧。一般而言，思科的竞争者们完成一宗收购后，40%～80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开，但在思科，这一比例只有7%。不难看出，对于思科而言，整合技术的关键就在于整合人才。从公司规模

6、、人员、营业额做初期测算，思科认为用平均每人50～300万美元的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科70%的产品靠自己研究和开发，另外30%则是靠兼并得来。2我国TCL集团　　与专注于网络产品及服务的思科不同，TCL集团创办于1981年，以多元化的发展模式实现快速增长，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。2002年9月TCL集团收购德国施耐德公司，收购涉及到施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道

7、、存货及多个品牌。有关资料显示，这次收购带有一定的偶然性，施耐德公司所在的州政府主动找到TCL国际公司邀请收购。2003年11月TCL集团收购法国汤姆逊公司，双方携手成立TCL——汤姆逊合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。汤姆逊是北美及欧洲地区的主要厂商，拥有领先的消费品品牌及庞大销售网络，并一向以先进的研发能力及主要零部件供应能力见长。2004年10月TCL集团牵手阿尔卡特手机。此次，TCL看中的是阿